项目管理面试难题问答及经验参考

Q：进度优化。当进度延误时如何处理？

A：1. 进度优化。   

大多数时候，开发会反馈是由于：需求变更、处理现场问题、技术难点原因（当然，除此之外，还有常见的就是评估失误、划水）。不同的原因，应该提供不同的方式来处理。

1). 需求变更：

变更基本是不可避免的，尤其是乙方。需要考虑如何让变更对当前的版本影响最小。

     a). 下一个版本处理

     b). 替换当前版本的部分功能

    c). 先处理变更中高优先级的部分

    d). 加入当前版本但上线时间延期

    e). 加入当前版本且不延期，但是要跟用户先明确，质量方面可能会有问题。

2). 处理现场问题：

这个也是无法避免的，上线了肯定会有问题。 安排计划时，评估资源可用性。不能做太理想的计划（包括划水的因素，也要考虑进去，一个人没办法全部时间保持高效的）。

3). 技术难点：

这个比较棘手，但大多数还是能找到解决方案的。核心在于时间够不够来处理这个事情。

4). 评估失误：

这个很大程度上是管理出现的问题，评估工作量的时候，一般是用理想时长来评估，但安排计划的时候，需要用实际时长（考虑外部工作插入导致效率下降、轻微划水等），故一般评估2天的工作，需要安排2.5-3天。

5) 划水：

轻微划水需要忍受，水至清则无鱼。严重划水，则要进行考核。

其实，很多时候到了临近上线才发现进度延期（或者才采取措施），上面的往往就来不及了。  那此时，就该往上一层考虑

1). 删减内容，分批上线（优先保障重点功能。不能觉得全部都是重点功能，那样没有意义）

2). 变更，延期上线

 

 

Q：技术难点。当里程碑到来时，出现技术难点，负责该任务的研发人员无法解决，或短时间无法解决，且公司技术专家也会面临同样问题时，该如何处理？

A：技术难点。     

出现技术难点，我首先想的是：

这个功能是不是一定要上？

能不能延期？

一定要按期上的话，有没有替代方案？（比如程序+人工支撑）

当然，会把方案提前跟老板（也可能是客户，或者都有）说一下，让他们做好背锅的思想准备。      

这时候，领导的思维总是很有前瞻性的，他们大多会给一些指示。  核心在于，不能去问领导要怎么办，而是要问，按我这个方案行不行？

 

Q：资源优化。当前项目中的资源被其他项目占用，而其他项目优先级更高时，你如何处理？

A：资源优化。     

这个情况，建议做好以下几项：

1). 哭、闹、把问题夸大，提升自己项目的优先级。  

当然，这个做法对项目来说是好的，但是对公司来说，不合适。（不建议使用，提高个人格局）

2). 做好影响分析，并跟领导沟通，让老板知道可能的后果。

3). 如果可能，最好也跟客户进行沟通，争取更多时间。

4). 梳理清楚，保障项目最低要求的工作以及所需资源，按优先级来处理工作，保障重点功能。（即便没有资源问题，项目资源的使用也要区分重点和非重点，提高利润）

注：2)3)4)其实没有明显的先后关系，应该是统筹处理，输出一个合理的解决方案并汇报。

Q：项目集或项目组合管理。当多个项目并行时，大量问题爆发，作为项目经理如何面对压力？

A：多项目并行和项目集、项目组合管理     

多项目并行：我之前也同时负责10来个项目，一般是会进行分组（比如有运维项目、外部项目、内部项目）、分优先级。  

内部的研发资源也会进行分组，但是能按需支援。     

人员永远是不够的，延期也是常见的，那就找一些自己觉得能承受的住的去牺牲。

另外说一说大量问题爆发，如果是BUG，那需要引起注意。避免用于沉浸在救火的成就感当中——收集问题，分析，找到关键原因、耗时最多的、重复率高的，集中解决，降低后续的维护工作量 。   

如果是管理方面的，那也是针对性的分析，优化管理手段或者流程、制度（找到满足公司下的最轻量级的管理方法）。    

这种事情，反而急不来。

至于项目经理本身，那放好心态，跟老板和用户说说你的想法，体现专业性，老板和用户对你也会更宽容。

 

Q：项目中，某位团队成员经常交付延误，或交付质量差，如何处理？

A：如何处理项目成员的问题     

单个人员的质量不行或经常延期：一般是先看他的日志，收集一些证据，然后跟他沟通，明确问题，提出改进及考核要求（当然需要对方同意），定期考核检查是否达标或者基本达标。（从经验来看，基本上都是一段时间后要辞职）。我这个做法比较残忍，很多同学接受不了，勿喷。       

除了行政手段之外，还会有一些技术手段来保障：比如核心功能写测试代码、部署持续集成的环境、编写核心业务的自动化测试脚本、梳理关键业务的检测要求（每次上线前、后，必须有责任人测试关键业务）。

 

Q：项目中，计划明确，任务分配后，项目经理需要频繁跟进相关负责人的进度和质量问题，而不是团队成员自行反馈进度和质量信息，导致项目经理管理颗粒度非常细，如何提高团队效率？

A：团队效率问题     

关于进度跟进：建议开晨会。晨会10分钟左右，了解昨天工作完成情况、明确今天工作计划、确认是否有遇到困难。不必坐等别人反馈。

 

Q：项目中，如何正确识别和规避风险？

A：项目风险管理问题     

风险：其实软件行业，常见的风险，上面都提到了。（软件行业里面，稳定的版本发布节奏、按优先级处理工作、将变更影响降到最低、做好资源可用性评估、安排计划不要太理想化、晨会及时跟进    做了这些工作，会让项目管理轻松很多）

还有一个比较常见的，就是涉及第三方的配合。   

预先梳理好涉及第三方的工作，提前做好沟通协调，遇到问题及时反馈。（有一点比较关键：就是很多开发人员比较腼腆，如果直接让他们联系对方，他们很多都会“拖延”，我们可以先跟对方取得联系，甚至拉好沟通群，说明诉求，剩下的让技术直接对接就好）。