IT项目管理 第六章 驾驭项目成本

第六章  驾驭项目成本

掌握要点

驾驭成本就是掌握、控制、管理成本

6.1  项目成本管理概述

6.1.1  项目成本与项目成本管理

软件成本成为IT项目的主要开销，项目经理必须确保项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算，以及切合实际的预算。

（1）成本定义：为完成项目而发生的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

项目成本的特征有如下表示形式：

1. 项目成本是完成项目所需要的全部费用的总和。一般项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。其中项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。
2. IT项目成本是指完成IT项目所发生的全部资源耗费的货币表现。主要包括硬件成本、软件成本、项目集成成本、人力资源成本、场所成本、外包服务成本等。
3. 软件项目成本划分为开发生产成本（分析设计成本、系统实施成本）和运行维护成本（专业培训成本、系统运行成本、维护改进成本和行政管理成本）两大类。

（2）成本管理的定义：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

管理的项目有恰当的定义、精确的实践和成本估算、以及参与同意和切合实际的预算

（3）成本管理过程

成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中一个重要的、关键的、敏感的部分
成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效
成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行

6.1.2  影响IT项目成本的因素

质量、进度、范围

 

大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！

对于软件项目，除了上述的影响因素外，另外还有一些独特的因素影响着项目成本。主要包括：

1. 系统规模类成本因素：程序指令的估算条数、机器指令数、源语言代码行数、新指令与旧指令的百分比、生成与编写指令的百分比、交付代码的百分比等。
2. 数据库类成本因素：数据库中记录数及其数据量、存储过程数目、触发器数目等。
3. 系统复杂性类的成本因素：整个系统复杂性的级别、接口的复杂性、系统的惟一性、系统开发难度、系统接口、程序的结构、文件报告和应用程序数目、生产期人力总和、开发期人力总和、测试和验证期人力总和、生存期总时间、开发期总时间等。
4. 软件开发类的成本因素：面向问题分析法、面向功能的开发方法、面向数据流的开发方法、面向数据结构方法与结构化开发方法、面向过程方法、面向对象方法、可视化方法等。
5. 编写文档类的成本因素：文档类别、文档数量、文档发布等。
6. 环境与项目属性类的成本因素：硬件配置状态、网络运行环境、专用设备购置、配套软件外购、相关技术资料、各种通信交流支出、不可预见成本等。

6.1.3  成本管理的基本原理

1 ）利润与利润率
利润也称净利润或净收益，利 润 = 收 入 − 成 本
利润分税前前利润和税后利润。税前利润称利润总额。
税 后 利 润 （ 净 利 润 ） = 税 前 利 润 − 所 得 税 费 用
成 本 利 润 率 = 利 润 ÷ 成 本 × 100 %
销 售 利 润 率 = 利 润 ÷ 销 售 × 100 %
2 ）资金的时间价值
货币时间价值（资金时间价值）是指货币随着时间推移发生增值，是资金周转使用后的增值额。
利息就是资金时间价值的一种重要表现形式。通常用利息额的多少作为衡量资金时间价值的绝对尺度，用利率作为衡量资金时间价值的相对尺度。
现值是指未来资金的现在价值。
终值是指一笔或多笔资金按照一定的利息复利计息，若干时间后所得的本利和。
资金等值是指在考虑时间因素的情况下，不同时点发生的绝对值不等的资金可能具有相等的价值。
3 ）净现值 NPV
是一项投资所产生的预期现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。净现值法是评价投资方案的一种方法。
净 现 值 = 未 来 报 酬 的 总 现 值 − 初 始 投 资 现 值 
4） 投资收益率 ROI
也称投资利润率，是指项目达到设计能力后的一个正常生产年份的收益与项目投资总额的比率。
可分为：①总投资收益率（ROI）②资本金净利润率（ROE）
公式： 投 资 利 润 率 = 年 平 均 利 润 率 / 投 资 总 额 × 100 %
年平均利润总额 = 年 均 产 品 收 入 − 年 均 总 成 本 − 年 均 销 售 税 金

 5 ）投资回收率
是项目选择过程中的重要财务分析工具。
原始投资回收率是指投资项目一个正常经营年度的净现金流量（或年均净现金流量）与原始投资的比率。
计算公式：原 始 投 资 回 收 率 = 年 经 营 净 现 金 流 量 （ 年 均 净 现 金 流 量 ） / 原 始 投 资 额
投资回收期是指以净现金流入补偿净投资所用的时间。即要经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。当累计折现收益大于成本时，回收就完成了。
6 ）现金流量
是企业一定时期的现金流入和流出的数量。经济越快速发展，现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响就越大。

现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。

7 ）内部收益率 IRR
是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。
（折现率是指将未来有限期预期收益折算成现值的比率）。即在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率。
当内部收益率大于或等于筹资的成本，项目可接受；若内部收益率小于筹资的资本成本，则项目不可接受。
8 ）有形成本或收益
容易用货币来衡量的那些价值，指最终消费支出的货币形态或实物形态，主要指设备、资金、时间、人力等量的投入。
无形成本或收益
很难用货币来衡量的成本或收益，是在会计度量上无法反映，表现在审计作风及审计职业道德对社会的影响。
9） 直接成本
在一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本，是指生产某种产品或提供某项服务时支付的直接费用。如原材料、人员工资支出等。
10 ）间接成本
在一个项目中不能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本，是指生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用。
 

11 ）沉没成本
是指永远不可能再产生收益的成本。如时间、金钱、精力等。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
12） 学习曲线理论
也称经验曲线，它指出当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。这种产品的单位成本与产品数量的关系可以用学习曲线来表示，如图6-3所示。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。
 

13） 储备金
是包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。
储备金包括应急储备金和管理储备金两种。应急储备金是为有一些未来情形（经过部分计划的、有时被叫做已知的未知事件）做准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形做准备（有时叫做未知的未知事件）。
14）全生命期成本
对于一个项目而言，全生命期成本指的是权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。
公式： C = C 1 + C 2
式中：C1表示开发成本；C2表示维护成本。
对于软件项目，特别要注意全生命期成本的计算，合理的分配项目各个阶段的成本。表6-1总结了软件项目生命周期不同阶段纠正软件缺陷的典型成本。

15 ）价值工程 

6.1.4  规划成本管理

概念：规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

没有好的规划来指导项目成本的管理和控制是成本管理不到位的关键原因。

依据： 历史经验：历史信息、财务控制、成本估算预算

工具与技术：专家判断、分析方法、召开会议

管理计划编制：成本管理的顶层设计

6.2  项目成本估算

项目决策、资金筹集、评标定标的依据。承包商报价的基础、项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据
项目成本估算是项目成本管理的起点，估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。

6.2.1  成本估算的类型

量级估算：为项目选择决策提供成本估算；项目完成前3~5年
预算估算：资金拨入预算计划；项目完成前1~2年
最终估算：采购决策，为采购提供详情，估算实际成本；项目后期，项目完成前不足1年

6.2.2  成本估算依据

• 项目资源需求

计划项目资源需求计划是通过对项目所需资源的分析和识别，确定项目所需资源投入的种类、数量和投入时间，而制定的科学、合理、可行的项目资源供应计划，是在项目范围计划、项目进度计划和项目质量计划的基础上完成的，是成本估算的一个重要依据。

• 项目范围说明书

提供项目要求的信息，限制费用估算因素；可交付项目清单、产品服务、结果意图标准  产品和服务的描述，技术问题

• 项目进度计划

由于资金具有时间价值，因此项目本身及各项活动所需时间会对项目成本估算产生影响。在项目成本估算之前，应有一个基本的项目进度计划，估计完成每一项活动可能需要的时间。项目进度计划对资金的筹措提出要求，并对估算利息费用提供依据。

• 工作分解结构

明确每项任务所消耗的资源，项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。        

• 风险管理计划

在编制成本估算时，项目管理人员应该考虑风险应对方面的信息。风险可能是威胁，也可能是机遇，一般对项目活动和项目成本都会产生影响。作为一般规律，当发生不利风险时，项目费用几乎总是增加的，项目进度也将被延误。

• 相关历史资料和经验教训

同类项目的历史资料和经验教训始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件，共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识和经验。

6.2.3  项目成本估算方法

• 类比估算法

也叫专家判断法，是一种在成本估算精确程度要求不高的情况下使用的方法。简单、方便、费用低；但是很不精确。以前项目与当前项目非常相似；项目估算专家小组对相关专业领域非常熟悉。

• 自上而下估算法

基于中上层管理人员的经验和判断以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法

• 自下而上估算法

先估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本

• 参数模型估算法

在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法

估算方法优缺点：

 6.3  项目成本预算

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。项目费用预算的内容主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。

项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。

6.3.1  成本预算的特征

（1）计划性
对WBS的每一种组成部分估算相应的成本就可以形成预算。预算是另一种形式的项目计划。
（2）约束性
预算则是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
（3）控制性
项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。

预算在整个计划和实施过程中起到重要作用。在项目的实施中，应该不断收集和报告有关进度和费用的数据，以及对未来问题和相应费用的预计，管理者从而可以对比预算进行控制，必要时对预算进行修改。

6.3.2  成本预算的编制

（1）确定项目的总预算：项目总预算的确定是在项目成本估算的基础。
（2）确定项目各项活动的预算：采用“自上而下”的方法。按照项目的划分所得到的工作分解结构，将项目总成本逐级分摊到项目的各个工作包。然后，再根据各个工作包的活动构成，将每一个的成本分摊到各项活动。
（3）根据项目的进度安排和项目的资源供应计划，确定各项活动预算投入的时间。

6.3.3  成本基准计划

通过项目成本预算计划的编制，最终产生的就是项目成本基准计划。

项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。

通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线，如图6-4所示。图中资金需求是根据成本基准定的，可设定包含一定的容差，以应对提前完工或成本超支问题。出资一般不是连续的而是渐增性出资，因此，在图中呈现阶梯结构。图中不确定费用是由最大资金需求和成本基准的差异确定的。

6.3.4  不可预见费用分析

不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。
提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。
不可以预见费用主要有两种类型：
1）显在的不可预见费用，通常在项目文件中明确标明。
2）潜在的不可预见费用，通常在项目文件中没有标明。对应成本管理原理中提到的应急储备金和管理储备金。
对于软件项目来讲，不可预见费用对于一个项目的成功至关重要。如果没有它，当项目固有的风险周期性发生时，就会影响项目基线。考虑的风险主要包括开发团队经验不足、应用技术不熟练、计划时间不足、标准组件的数量、项目依赖的数据或者第三方软件等。

6.4  项目成本控制

项目成本控制是按照事先确定的项目成本基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限制在项目成本预算范围内的过程。
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。
有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。并且项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。

项目成本控制主要内容：

• 监控实际成本与计划成本的偏差
• 确认费用偏差都被记录
• 避免不正确、不合适的或者无效的费用变更的发生
• 获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息

6.4.1  成本控制的依据

1. 成本基准：成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。
2. 绩效报告：绩效报告是提供实际工作中项目成本和资源绩效的信息。它反映了项目预算的实际执行情况，其中包括哪个阶段或哪些工作的成本超出了预算，哪些没有超出预算，问题出在什么地方等等。这些都给项目成本控制提供了非常有用的依据。绩效报告通常要给出项目成本的预算数额、实际执行数额和差异数额。差异数额是评价、考核项目成本管理绩效好坏的重要标志。
3. 请求变更：对项目的某些方面提出修改的要求，这些变更申请对成本的使用方向以及对成本的预算产生影响，可能增加成本，也可能减少成本
4. 成本管理计划：描述当项目实际成本和计划成本发生差异时如何进行管理，对整个成本控制过程进行有序的安排，可以实现对成本合理安排与使用

6.4.2  成本控制的方法

1. 成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制的方法。
2. 成本绩效测量法：成本绩效测量法主要是帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。
   挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。
3. 附加计划法：附加计划法就是通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。附加计划法有着未雨绸缪、防患于未然的功效
4. 计算机辅助法：借助相关的项目管理软件，如Project和电子制表软件跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响

6.4.3  挣值分析法

一种项目绩效衡量方法，它综合了范围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。

其基本思想是：通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用以及计划工作的预算费用，得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

 6.4.4  成功控制的结果

(1）修正的成本估算：修正的成本估算是为了项目的需要而修正项目的成本信息。
(2）预算更新：预算更新是对批准的成本基准所做的更新。
(3）纠正措施：纠正措施是为指使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动。
(4）按完成情况估算（EAC，Estimate at Completion）是根据项目执行情况对项目总成本的预测。
(5）项目计划的变更：当变化幅度很大时，就需要产生更合适的实际成本管理计划。
(6）经验教训：当成本导致偏差时，应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的经验教训，这样记录下来的教训可以成为项目组织其它项目历史数据库的一部分。

6.5  项目成本效益分析

不仅要关注对技术的评价和实施，而且要重视对其经济评价的探讨（技术手段、经济效益）

6.5.1  成本效益分析的必要性

成本效益分析是投资IT项目可行性研究的重点内容，效益分析将直接决定项目的可行性。
成本效益分析，相当于在项目建设前进行投资预算和收益估算，这样使组织的投资有准备、有目标、有信心，使组织的决策更及时，更准确，内部合作更协调，不仅有利于项目的顺利建设，也有利于组织的稳步发展。
帮助组织清理开支，弄清收益，从而发现与解决问题，使IT项目的运作更加有效。
总之，进行IT项目成本效益分析，有利于组织选择IT项目的投资决策，有利于组织制定IT项目的投资预算计划，有利于获得组织内部的支持。

成本效益分析方法主要有：净现值法、现值指数法、内含报酬率法

 6.6.1  成本估算中应该注意的问题

• 软件项目是一项复杂的工作，需要巨大的努力
• 没有太多的成本估算经验
• 范围的不确定性和易动性
• 成本估算者背景和考虑问题的角度，存在低估成本的倾向
• 在IT项目可行性阶段，管理者要求做估算，但重点并没有放在成本管理上

在软件项目成本估算时，需要特点注意：

• 过去的项目和现在的项目之间存在的差别
• 软件的扩展性和维护性
• 开发团队对软件的项目成本产生的重大影响
• 软件运行环境对成本的影响

6.6.2  成本预算中应该注意的问题

1. 对于预算在认识上存在着较大的误区
2. 项目预算建立在对项目经理的信任的基础之上
3. 没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况
4. 没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系