写在前面
文末附华为数字化转型工具解析资料下载~
近20年来，中国的互联网尤其是消费互联网走在了世界前列。从线下走向线上，数字技术通过消费互联网极大地改变了商品流通环节及相关价值分配的格局，但大多数传统企业里真正创造价值的研发、制造等环节尚未发生质的变化。
随着5G、云计算、IoT、AI等先进技术进入各行各业，互联网连接的对象从几十亿的人进一步扩大到百亿、千亿的物，万物互联初见雏形，数字技术改变千行百业的时代已经到来。
农业经济以土地为生产资料，工业经济以石油和各类矿产为生产资料，数字经济则以数据为生产资料。数字化转型以ICT平台为生产工具，以数据为生产资料，以服务为产品，不仅能为企业的传统业务赋予新动能，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。
数字化转型已成为全球各行业最热门的话题之一，它不仅能为企业的传统业务赋予新的动能，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。笔者认为，数字化转型绝不是只引入一堆技术概念与软件，而是最终要为业务带来价值，支撑企业主业成功，成为可提升企业可持续发展的强大竞争力。
正是看到了数字化带来的全新机遇和挑战，2016年华为在变革规划中明确提出把数字化转型作为华为变革的唯一主题，启动了一系列变革项目，就此拉开了数字化转型的序幕。
数字化转型可以解决什么问题?转型过程中会面临哪些挑战?在实践中有哪些经验教训?会给企业带来哪些变化?多年过去了，作为一家典型的非数字原生企业，华为在这些问题上积累了一些实践经验，再结合笔者从二十余年的数字化转型与管理咨询实践，总结出企业数字化转型要获得成功必须具备的5个转变、关注8个成功要素及8项核心能力，今天与大家分享一下。
-- 五个转变 --
数字化转型影响的绝不仅仅是IT组织。从公司最高层到作业人员，从一线作战部队到平台职能部门，从技能要求到工作习惯，数字化都会带来全面的影响，背后更是运营模式、责任体系、权力体系的重构。
因此，数字化转型要成功，企业至少需要在意识、组织、方法、文化、模
式5个方面进行转变：
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转变意识。
数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投入，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。
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转变组织
在转型过程中，业务部门与IT部门应该紧密结合，组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业IT 部门跟业务部门两张皮”的情况。
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转变文化
数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。
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转变方法
实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发IT系统只是为了固化流程、规范业务，因此经常一个流程一个IT系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新。
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转变模式
重点指IT运作模式的转变，如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。
-- 八个成功要素 --
华为在开展数字化转型的过程中，积累了一些经验和教训，总结起来有如
下成功要素。
1.一把手担责
要做好数字化转型，企业家就要有战略决心、信心和耐心。数字化转型一定是企业“一把手工程”，需要企业家自上而下地推动并在企业内达成广泛共识。
企业家要真正意识到数字化给企业带来的机遇和挑战，意识到转型的必要性，并积极付诸行动。同时，部分率先开展数字化转型的企业，已获得优于其他企业的产品竞争力、客户满意度，以及把握新机会的能力，并在竞争中取得优势，对于数字化转型，这些企业的企业家们更应有坚定的信念，在企业内构建数字化领导力和执行力，持续推动数字化转型工作的开展。
数字化转型“不怕慢，就怕停，更怕回头”。
2.战略引领
在数字时代，企业应适时地调整其业务战略，引入数字化商业模式或提供数字产品和服务，并通过转型支撑业务战略目标的实现。数字化转型要对准企业价值创造的主航道，构建达成业务战略所需要的关键能力。数字化转型需以业务战略为龙头，以变革规划为起点，制订出清晰的数字化愿景和目标，并在此指引下，坚定不移地通过一系列变革项目推进转型工作落地。
数字化转型是企业构建面向未来的高质量竞争力战略的主动思考。
3.重构业务
提升客户体验和运营效率，成为越来越多企业的选择。企业开展数字化转型，需识别企业与客户交互过程中的关键触点，用数字化手段做深客户界面的联接，提升客户体验，进而提升客户满意度。同时，企业要从客户或用户体验出发，识别企业内部业务运作的高能耗点，对业务作业流程进行数字化改造或重塑，构建出更简单、更高效的工作方式，使业务周期更短、效率更高，从而实现对客户的快速响应、敏捷交付和贴心服务。最后，企业要通过重构运营模式，推动人工智能来实现决策、分析和行动的高效，从事后系统、报告系统走向一个真正的全实时反馈的运营系统。总而言之，企业需要通过重构业务实现客户交易更简单、内部作业更高效、运营管理更敏捷。
不改变业务流程的数字化转型都是装样子。
4.转人磨芯
数字化转型最难的不是开发一套IT系统或装备,而是改变人的观念、意识和行为，提升员工参与变革的意愿和能力。一方面，企业要通过“训战结合”，大力培养具备数字化技能的专业人才，并帮助企业员工掌握使用数字化装备的技能，帮他们打开新的职业发展通道，让他们在数字化带来的组织变化中也可以有更多的选择机会。另一方面，企业要通过变革管理，读懂人心，帮助员工在思想、意识上进行转变，让员工积极拥抱数字化转型并投人其中，从而跟上公司发展的步伐。要想让组织充满活力，就要有一批有激情的团队和个人在战略牵引下持续推进转型工作。
数字化转型的有效推进，"改变人”是关键。
5.眼高手低
数字化转型一定要从高处着眼，目标要远大，要系统性地描绘出数字化转型愿景和架构蓝图，形成变革全局视图，确保企业上下一盘棋。但在具体开展时，企业一定要从解决自身的现实问题入手，识别业务运作的高能耗点、管理低效点以及客户体验缺失环节，找准转型突破口进行重点推进而非面面俱到，赢得信心，从而让更多人愿意参与进来，并带动其他转型工作有序开展。
数字化转型既要“开阔视野”，也要“重心向下”，瞄准业务问题的解决，做好并做到极致。
6.清洁的数据
数据找不到、看不懂、不准确、不及时，是企业数字化转型的重大阻碍。企业需要从源头抓数据质量，做好数据治理。数据治理，就是用统一的数据管理规则，让企业的数据清洁、完整、一致。
在数字化转型过程中，企业需要构建对数据的感知和获取能力，不能把数字化简单地构筑在人工录入上，不应增加业务人员的录入负担，而应该采用现代化手段来采集和获取数据，在保证数据质量的同时，增加数据的及时性和有效性。在此基础上，企业还要着手进行数据处理、数据控制和数据消费，用全新的思路构建数据的智能和服务能力，满足公司业务对数据的需求。
数据成为重要的生产要素，清洁的数据是数字化转型的基础。
7.合适的技术
云计算、AI、大数据、5G等先进的数字技术是企业加速转型的重要支撑，企业应将数字技术视为数字化转型的核心驱动力之一。企业的IT团队应主动引入成熟的技术，并适度超前地部署或孵化企业层面的数字平台。业务数字化团队在使用数字技术时，则需要回归业务的本质，思考转型要达到什么目的，关键业务用户是谁，用户的核心场景是什么，解决什么业务问题。技术应主动为业务提供服务，只有这样，才能将数字技术与业务进行充分融合，将合适的技术用在适合它的业务场景中。
企业数字化转型没有最先进的技术，只有最合适的技术。
8.安全优先
数字化转型还应把安全放在第一位。华为对安全的要求是“核心信息资产不外泄、系统安全稳定运行”。如果一个企业没有很好地解决安全问题，其数字化转型工作宁可慢一点。
完善的网络安全和数据资产保护，是开展数字化转型的前提。
-- 八项能力 --
1、数字化领导能力
在企业推行数字化转型与管理过程中，企业领导者扮演着不可或缺的关键角色，不管企业的规模多大多小莫不如此。企业的数字化是一场深层次的变革，它不仅是改变公司运营体系中技术上的辅助应用，而是改变整个公司对数字智能时代的认知，从心智模式和战略前瞻上带领组织迎接智能时代的到来，可以说企业数字化转型是“一把手工程”。需要“一把手”带领企业上下组织实施数字化转型与变革工程。
首先，领导者必须远见卓识，要认识到企业的数字化组织能力是长期竞争的必备条件。不但要重视数字化管理，而且要务实，而非走形式、为数字化而数字化。
其次，除了认知上的“升维”，还要不断加强学习，努力跟上数智变革的步伐，对数字化技术及其运营管理有深刻的理解，只有这样才能带领企业建立适合数字时代的企业文化，有效的组织结构，设计合理的业务流程和管理流程，并打造数字化管理的团队，培养数字化运营必备的人才。
当然，对领导者而言，实施数字化运营所需的领导能力也不同于传统组织所需要的技能。领导者需要有开放的心态，改变自己的思维方式和做事风格，以迎接数字技术所带给我们在生活方式和管理理念上的冲击和改变。
2、数字化战略与规划能力
当前大部分的传统企业的数字化转型建设都是处于一种无序的状态，想到哪里做哪里，总把“痒点”做痛点，导致大量的功能重复、浪费，造成很多不必要的成本支出，其价值也难以体现。所以一个科学的、符合企业自身特点的数字化转型规划非常重要，但当前大部分传统企业在数字化规划方面存在的问题就是为了规划而规划，因为缺乏战略高度与战略定力，即虽然做数字化规划，但这种规划却很难执行，也就是说“计划赶不上变化”，企业在数字化建设方面的任意性太强，总是处于一种混乱、无序的状态。
企业需要的是一个真正符合自身业务运营与管理特色的数字化愿景与蓝图，并在此基础上制定实现路径，企业需要根据其业务运营管理架构来设计应用架构、数据架构、技术架构及安全架构，并制定出明确的转型目标、路径及时间表，所以这对企业的管理能力来说又是一个不小的考验，也是数字化能力提升的关键。
图：数字化转型规划过程示意图
所以，企业数字化转型需要有明确的战略布局与顶层设计规划能力。战略是数字化转型的龙头，在数字时代，企业要获取数字化能力，有必要对业务战略布局做适当调整，将数字化转型上升到战略高度，使其融入企业整体战略中，以战略为指导，才能正确描绘数字化愿景，指导数字化转型的方向和步骤。只有具备战略规划布局能力，企业才能把握数字化转型的机会，实现企业的长期发展。
图：数字化顶层规划框架
数字化转型是一项复杂的系统工程，而转型规划就是这项系统工程的顶层设计，企业要具备制定数字化转型规划、描绘数字化愿景和设计数字化蓝图的能力，使企业上下形成目标、方向与路径上的共识，才能定义出具体的举措、路标和具体项目，明确责任主体并指导实施。
3、项目实施能力
数字化转型是一个复杂且漫长的过程，涉及多个部门、多个项目以及多个技术层面。而一个个的IT项目实施是数字化顶层规划下进行落地实现的重要手段，有效的项目管理能够确保各个项目按照既定的时间表和预算进行，避免资源浪费和进度延误，确保项目顺利进行。
通过项目管理，企业可以明确项目的目标、范围、时间、成本和质量等要素，并制定相应的计划和策略。这有助于减少项目中的不确定性和风险，提高项目的成功率。
项目管理可以帮助企业更好地了解项目的需求和资源情况，从而做出更合理的资源配置决策。这有助于企业充分利用现有资源，提高资源利用效率。
数字化转型需要多个部门和团队的协作。通过项目管理，企业可以建立跨部门的协作机制，明确各个部门和团队的职责和角色，提高团队协作能力。
所以，在数字化转型过程中，项目实施能力是确保项目顺利推进必备的重要能力。
如何构建项目管理与实施能力呢？
建立项目管理体系：企业应建立完整的项目管理体系，包括项目管理流程、项目管理制度、项目管理工具等。这有助于规范项目管理活动，提高项目管理的效率和质量。
培养项目管理人才：企业应注重培养项目管理人才，通过培训、实践等方式提高项目管理人员的专业素养和技能水平。同时，企业还应建立项目管理人才库，为数字化转型提供有力的人才保障。
制定详细的项目计划：在项目启动前，企业应制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、时间、成本和质量等要素。这有助于确保项目按照既定的计划进行，减少项目中的不确定性和风险。
加强项目监控和评估：企业应建立项目监控和评估机制，对项目进度、成本、质量等方面进行实时监控和评估。这有助于及时发现问题并采取相应的措施进行解决，确保项目的顺利进行。
推动团队协作和沟通：企业应积极推动团队协作和沟通，建立跨部门的协作机制，加强部门之间的沟通和协作。这有助于确保项目信息的及时传递和共享，提高项目的执行效率和质量。
图：项目实施能力框架图
4、IT产品持续运营能力
IT产品持续运营能力可以确保系统稳定运行，减少故障和停机时间，从而提高业务处理的效率。这有助于企业快速响应市场需求，提高客户满意度。
通过持续优化和改进IT产品，可以降低运维成本，提高资源利用效率。同时，减少系统故障和停机时间也能降低企业的经济损失。
具备强大的IT产品持续运营能力，企业可以更快地推出新产品、新功能，满足客户需求，提高市场份额。此外，持续运营能力还有助于企业应对市场变化和竞争压力，保持竞争优势。
那么如何构建IT产品持续运营能力？
搭建高效的组织架构：企业需要建立专门的IT产品运营团队，负责IT产品的持续运营和维护工作。团队成员应具备专业的技能和素质，能够快速响应各种问题和需求。同时，企业还需要建立跨部门协作机制，确保IT产品运营与其他业务部门的顺畅沟通。
建立完善的技术体系：企业需要建立完善的技术体系，包括硬件、软件、网络等方面。这有助于确保IT产品的稳定运行和高效运维。同时，企业还需要关注新技术的发展和应用，不断引入新技术来提高IT产品的性能和稳定性。
制定合理的运维流程：企业需要制定合理的运维流程，包括故障处理、备份恢复、安全监控等方面。这有助于确保IT产品在出现故障时能够迅速恢复，保障业务的连续性。同时，企业还需要建立完善的监控和预警机制，及时发现潜在问题并进行处理。
持续优化和改进：企业运维团队要具备产品思维，需要持续优化和改进IT产品，以满足不断变化的市场需求和客户需求。这包括对产品功能、性能、安全性等方面的改进和优化。同时，企业还需要关注用户反馈和市场需求，及时调整产品策略和方向。
5、业务变革与业务设计能力
在企业数字化转型中，业务变革与业务设计能力的重要性是显而易见的，它们直接关系到企业能否成功适应数字化时代的需求，实现持续增长和竞争力提升，企业需要对现有的业务流程进行全面的梳理和分析，找出其中的瓶颈和问题，然后进行优化和重构，以适应数字化转型的需求。
随着数字化技术的快速发展，市场环境也在不断变化。企业需要具备灵活应对市场变化的能力，通过业务变革与业务设计，快速调整业务战略，抓住市场机遇，适应市场的变化。
业务变革与业务设计能力可以帮助企业优化业务流程，提升服务质量和效率，从而增强企业的竞争力。同时，通过创新业务模式和产品，企业可以在市场中脱颖而出，赢得更多客户，提高企业的竞争力。
另外，业务变革与业务设计能力有助于企业发现新的增长点，开拓新的市场领域，实现持续增长。通过不断创新和改进，企业可以保持活力，应对市场挑战，实现业务的持续增长。
评估现有业务流程：企业需要对现有业务流程进行全面评估，了解哪些流程需要改进，哪些流程可以保留或优化。这有助于企业发现潜在的改进空间，并为业务变革与业务设计提供有针对性的建议。
制定业务变革计划：基于对现有业务流程的评估，企业需要制定具体的业务变革计划。这包括确定变革的优先级、制定变革时间表、分配资源以及制定风险应对措施等。确保业务变革计划具有可行性和可操作性。
培养业务设计能力：企业需要培养具备业务设计能力的人才，这些人才需要具备创新思维、全局思维、数据思维、流程思维、市场洞察力以及跨部门协作能力。企业可以通过内部培训、外部招聘以及合作伙伴关系等方式来培养这些人才。
实施业务变革与业务设计：企业需要按照业务变革计划逐步实施业务变革与业务设计。在实施过程中，企业需要密切关注变革的进展情况，及时调整计划以应对可能的风险和挑战。同时，企业还需要确保员工对变革有充分的理解和支持，以提高变革的成功率。
监控和评估变革效果：企业需要建立监控和评估机制，对业务变革与业务设计的效果进行定期评估。这有助于企业了解变革是否达到预期目标，及时发现潜在问题并进行改进。同时，评估结果还可以为未来的业务变革与业务设计提供参考和借鉴。
6、IT治理架构规划能力
俗话说“基础不牢，地动山摇”，大部分的传统企业在数字化基础建设能力方面其实是非常缺失的，这主要体现在IT基础乏力、协调能力缺失、对于数字化的认知难以统一。例如有的传统企业领导认为数字化转型就是买软件，有软件公司即可，所以什么信息中心、什么数字化组织也可有可无，IT基础架构认真搞起的也没几个，重视网络数据安全的更没几个，往往都是中毒了才想起做防火墙，数据被勒索了才想起做各种备份措施，数字化项目搞不定了才想起招个CIO，所以企业对数字化认知的深度影响了具体行动落实的质量，从而也影响着数字化价值的展现。
同时，企业在决定数字化建设之前要取得全员共识，这也是基础工作，所以企业要解决：数字化转型是什么？做什么？怎么做？这三大基本问题。这三大问题看似简单，却承载着巨大的信息量，而当前大部分的传统企业却选择性忽视，以野蛮的业务作风、简单粗暴工作模式来做数字化，结果可想而知。
图：IT管理架构
所以，对于数字化转型的推动，需要有强有力的IT治理架构规划与组织机构进行保障。首先明确数字化部门当前的职能定位，分析是否有足够职能权限推进和协调转型工作。明确数字化部门的核心管控职能，规划各层级的的核心能力建设要求。
图：IT职能定位四个阶段
图：IT治理体系示意图
7、组织变革能力
数字时代，企业组织的运营方式正在悄然发生深刻的变化，不管是业务部门还是职能部门都是如此。企业需要在数字化转型过程中进行组织变革，调整组织结构、优化业务流程、培训员工等，使其组织结构与组织能力适配更为敏捷的数字化运营，以确保数字化转型的顺利实施与价值。
组织能力建设片面：数字化转型过程中一提到组织能力，很多传统企业以为就是设置个信息部门即可，其实这种认知是片面的，但也从另一个方面反映出当前大部分传统企业的信息部门能力是非常薄弱的，地位低、话语权不够，导致其在数字化转型过程中困难重重。而现实是大部分企业不仅信息部门能力不足，数字化的战略组织能力更是缺失，比如很多企业一开始也成立了以一把手为中心的数字化建设委员会，但这仅仅是一个形式而已，委员会具体做什么、怎么做不清楚，信息部门遇到问题需要委员会来协调资源时却遭遇“踢皮球”式的敷衍，同时大部分传统企业更是缺乏一种组织“融合力”，还是处于技术与业务两张皮的状态，所以企业也需组织能力变革和转型。
建立组织协作机制：在调整组织结构时，组织必须采用数字化的设计思维，把组织的业务特点和数字技术有机地结合起来，使组织向更为扁平的结构过渡。由于数字化可以使跨部门协作变得更加敏捷智能，因此组织结构的设计或调整就需要重点考虑如何使得各部门协作的流程更流畅、行动更快速，管理更高效，同时要考虑业务组织与IT组织之间的协作，促进业务与IT的融合。
建立数字化组织体系：企业需要建立适应数字化转型的组织体系，包括设立专门的数字化转型团队或部门，负责数字化转型的规划、实施和推进工作。
培养数字化人才：企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化技能和素质，为数字化转型提供人才保障。
企业的数字化运营离不开数字化人才。数字化时代的人才需要深刻理解数字化对企业运营和管理的重要意义，并掌握最核心的数字技术在工作中的应用。有些企业很注重吸引精通数字技术的IT人才，但对其他人员的数字化管理技能不够重视。在企业数字化转型的过程中，不但业务运营人员需要提高自己的数字化运营技能，职能部门也要培养自己的数字化管理理念和技能。要打造数字化的人才，在职能部门中，人力资源部门应该优先数字化。只有人力资源部门具备数字化的思维和能力，才能让组织的招聘、用人、留人、激励、考核等方面都能适应数字化时代的要求。
此外，数字化运营和管理方式需要对员工更多的授权与赋能，这样才能调动员工的积极性，使拥有了数字化工作方式和思维模式的员工更努力、更高效地完成组织的任务，帮助组织达成设定的目标，同时让自己的个人价值得以认可和实现。企业领导者和人力资源管理部门应该把打造数字化人才作为工作的一大重点。
打造数字团队：数字技术的应用会影响组织对工作的设计，尤其是人与人之间的合作互动方式。由于组织结构变得更为扁平，人员的工作地点更加分散，虚拟团队将成为常态。数字化时代的虚拟团队，使团队成员可随时随地的进行合作，使得具有多元专业知识和背景的团队成员能够碰撞出更多创新的火花。然而，虚拟团队的组织特性也对传统的团队管理和领导方式构成了巨大的挑战。
一个组织要想使虚拟团队工作高效灵活，而管理上又不失控，就必须有效地用数字化手段来使团队的互动和绩效“微粒化”，让团队的多元化和自主性与组织所需要的系统性和一致性达到一个有机的平衡。可以使用灵活办公时间和共同工作时间相结合的模式，同时使员工的自主性和组织的统一性发挥作用。用视频会议代替传统电话会议的方式，提高团队的信任和互动协助。
此外，企业还应该关注不同团队之间的协同，采用有效联动的激励机制，使跨部门的团队打破传统的藩篱，在合作中产生协作效应使团队之间的合作顺畅，团队成员得到应有的认可和成就感。
8、企业文化保障能力
数字文化建设是数字化的灵魂，企业要具备将数据思维与数字化文化融入企业文化的能力，要在内部建立从上至下的数字化转型认知体系，使管理层和员工充分认识到数字化转型的重要性、紧迫性和系统性，形成数字化转型的共识和动力。
为了跟上数字时代的变化，企业组织须采用全新的具有数字化特点的做事方式。数字化的管理和运营方式正在逐渐重塑组织的文化，而新的文化又有助于组织进一步实施数字化管理。企业文化就像人的性格一样，千人千面。每个企业都有属于自己独特的文化。无论我们以何种方式去表述和践行企业独特的文化，数字时代的组织文化都具有利他、赋能、协同和共赢的特点。
要改变组织传统的文化也并非易事，企业应该想方设法使新的数字化文化得以内化和固化，使之变成组织新的习惯。一个好的方式是，把已被证明是行之有效的最佳实践进行总结和升华，再分享给更多的员工，使之成为广为接受的新的工作范式。
打造数字时代组织文化的挑战在于取得管控和去中心化的平衡，组织的灵活性与标准化的统合，组织的需求和员工的需求之间的和谐。打造利他共赢的数字时代的企业文化核心，靠的是领导者的兼爱之心，高管团队的包容和赋能，以及员工的认同和行为。
关于数字化转型的方法论与基本框架，请查阅往期内容>>
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