系统集成4项目管理基础

项目管理基础

1. 一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。(0）足够的知识。

项目管理团队需要的专业知识领域，信息系统项目的项目经理所需要的知识包括4个部分：
①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。②系统集成专业的 T 知识。
3客户行业的业务知识。
④其他必要的知识。
(2)丰富的项目管理经验。
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客行业。
(3)良好的协调和沟通能力。
在管理一个项目的过程中，80％的工作属于沟通，因此要管好项目，就需要项目经理有良好的沟通能力。
(4）良好的职业道德。
项目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。
(5）一定的领导和管理能力。
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。

1. 软件生命周期可分为可行性分析、需求分析、概要设计、详细设计、编码和单元测试、综合测试、软件维护等阶段。其中在需求分析阶段要确定为解决该问题，目标系统要具备哪些功能；可行性分析阶段要确定问题有无可行的解决方案，是否值得解决；概要设计阶段制定出实现该系统的详细计划；详细设计阶段就是把问题的求解具体化，设计出程序的详细规格说明。
2. 项目组织方式中的组织结构。在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可以分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵性组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调者和发布者。平衡型矩阵组织内项目经理与职能经理平衡地分享权利。同理，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。矩阵型组织存在如下优点：项目经理负责制、有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，及时响应，获得职能组织更多的支持，最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨职能部门间的协调合作，使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡，团队成员有归属感、士气高、问题少，出现的冲突较少且容易处理解决。矩阵型组织存在如下缺点：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。
3. 一个国家（政府）颁布的法律、法规；另一个就是具体贯彻管理的部门、贯彻执行的组织（机构）以及相应的从业人员，即政府主管部门企业（监理公司）和监理工程师们。工程项目的监理规划，是项目监理单位针对项目的实际情况，按照本规范所规定的程序与依据编制完成的。它明确了本次项目监理活动中监理单位的工作目标，确定了具体的监理工作制度、程序、方法和措施，是指导项目监理单位完成工程监理工作的计划性文件。在发生事故后，建立机构可以根据以下程序来处理：1)监理机构应要求承建单位在事故发生后立即采取措施，尽可能控制其影响范围，并及时签发停工令，报业主单位；2）监理机构应在接到事故申报后立即组织相关人员检查事故状况、分析原因、与业主单位和承建单位共同确定事故处理方案；3）监理机构监督承建单位采取措施，查清事故原因，审核承建单位提出的事故解决方案及预防措施，提出监理意见，提交业主单位确认；4）监理机构若发现工程实施过程存在重大质量隐患，应及时向承建单位签发停工令，并报业主单位，监督承建单位进行整改。整改完毕后，及时处理承建单位的复工申请
4. 项目实施 改进措施

检查措施是对产品或工作制定的检查方法或措施。缺陷补救措施是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷制定的修复和消除影响的措施。预防措施是为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因，降低项目风险发生的可能性而需要的措施。纠正措施是为了消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。项目经理通过项目周报中的项目进度分析图表发现机房施工进度有延期风险，经分析后下达了关于改进措施的书面指令。该指令属于在不合格或不期望情况尚未发生的情况下，为降低项目风险发生的可能性而采取的措施，因此属于预防措施。应选择 C 。

1. 工作量最大 完善性维护

可以将软件维护定义为需要提供软件支持的全部活动。软件维护包括如下类型：
更正性维护：软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。
适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。
完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性。
预防性维护：软件产品交付后进行的修改，在软件产品中的潜在错误成为实际错误误前，检测并更正它们。
其中，完善性维护是软件维护的主要类型。根据对软件开发机构调查的结果，各类维护活动所占比重最大的是完善性维护。

1. 为了改进应用软件的可靠性和可维护性，并适应未来软硬件环境的变化，应主动增加新的功能以使应用系统适应各类变化而不被淘汰。为了适应未来网络带宽的需要，在满足现有带宽需求下，修改网络软件从而使之支持更大的带宽，这种软件维护工作属于（)

预防性维护
软件维护包括如下类型：更正性维护：软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性。预防性维护：为了提高软件的可维护性和可靠性等，为以后进一步改进软件打下良好的基础；即把今天的方法学用于昨天的系统以满足明天的需要。
看到未来选预防

1. 一般情况下，随着项目的逐渐进展，成本和人员投入水平呈现出“①先增后减”的态势，而项目干系人对于项目最终产品的特征和项目最终费用的影响会“②逐渐减小”，变更和缺陷修改的费用通常会“③逐渐增加”。
2. RUP 模型是一种过程方法，它属于（）的一种。迭代模型
3. 瀑布模型对应的就是结构化的开发方法。要求文件详细就是结构化
4. 项目管理需要的专业知识和技术：(1）项目管理知识体系。(2）项目应用领域的知识、标准和规定。

(3）项目环境知识。(4）通用的管理知识和技能。(5）软技能或人际关系技能。(6）经验、知识、工具和技术。

1. 原型模型也称为快速原型。原型模型主要有两个阶段：

①原型开发阶段。软件开发人员根据用户提出的软件系统的定义，快速地开发一个原型。该原型应该包含目标系统的关键问题和反映目标系统的大致面貌，展示目标系统的全部或部分功能、性能等。②目标软件开发阶段。在征求用户对原型的意见后对原型进行修改完善，确认软件系统的需求并达到一致的理解，进一步开发实际系统。瀑布模型是典型的软件生存周期模型。由于该模型描述了软件生存的一些基本过程活动，因此它被称为软件生存周期模型。这些活动从一个阶段到另一个阶段逐次下降，形式上很像瀑布。瀑布模型的特点是因果关系紧密相连，前一个阶段工作的结果是后一个阶段工作的输入。螺旋模型是在快速原型的基础上扩展而成的。这个模型把整个软件开发流程分成多个阶段，每个阶段都由4部分组成，它们是：①目标设定。为该项目进行需求分析，定义和确定这一个阶段的专门目标，指定对过程和产品的约束，并且制定详细的管理计划。②风险分析。对可选方案进行风险识别和详细分析，制定解决办法，采取有效的措施避免这些风险。③开发和有效性验证。风险评估后，可以为系统选择开发模型，并且进行原型开发，即开发软件产品。④评审。对项目进行评审，以确定是否需要进入螺旋线的下一次回路，如果决定继续，就要制定下一阶段计划。 V 模型是一种典型的测试模型。在 V 模型中测试过程被加在开发过程的后半部分，分别包括单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。

1. 在项目的机会选择过程中，应根据项目实施组织的战、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调以及其他考虑等因素来选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合。若某单位（项目实施组织）有很多项目机会（即该单位市场机会很多），但没有足够的资源来完成所有的项目（即受资源限制），那么依据现有资源，能否完成项目就成为项目筛选的最重要的准则。
2. RUP 细化阶段的目标是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。其具体任务如下。①确保软件结构、需求、计划足够稳定；确保项目风险已经降低到能够预计完成整个项目的成本和日程的程度。②针对项目的软件结构上的主要风险已经解决或处理完成。③通过完成软件结构上的主要场景建立软件体系结构的基线。④建立一个包含高质量组件的可演化的产品原型。⑤说明基线化的软件体系结构可以保障系统需求控制在合理的成本和时间范围内。⑥建立好产品的支持环境。
3. 项目型组织管理成本过高，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。
4. 根据 PMI 的定义共有5个过程组，其中计划过程组拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程（或阶段／活动）。
5. 软件在信息系统中属于较复杂的部件，可以借用软件的生命周期来表示信息系统的生命周期，软件的生命周期通常包括：可行性分析与项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护等阶段。信息系统的生命周期可以简化为系统规划（可行性分析与项目开发计划）、系统分析（需求分析）、系统设计（概要设计、详细设计）、系统实施（编码、测试）、运行维护等阶段。另外为了便于论述针对信息系统的项目管理，信息系统的生命周期还可以简化为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段，在开发阶段不仅包括系统分析、系统设计、系统实施，还包括系统验收等工作。如果从项目管理的角度来看，项目的生命周期又划分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段。
6. 瀑布式也就是结构化开发方法结构化方法具有如下特点。
7. 遵循用户至上原则。
8. 严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果。

(3）强调系统开发过程的整体性和全局性。
(4）系统开发过程工程化，文档资料标准化。

1. 需求分析涉及分析需求的过程，其目的如下。
2. 检测和解决需求之间的冲突。
3. 发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互。

(3）详细描述系统需求，以导出软件需求。

1. 在生命周期的 V 模型，概要设计时应该制定软件的集成测试计划。

1. 结构化方法是目前最成熟、应用最广泛的计算机信息系统开发方法之一。由于它是假定被开发的系统是一个结构化的系统，因此，其基本思想是将系统的生命周期划分为系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护等阶段。这种方法遵循系统工程原理，按照事先设计好的程序和步骤，使用一定的开发工具，完成规定的文档，在结构化和模块化的基础上进行计算机信息系统的开发工作。结构化方法的开发过程一般是先把系统功能视为一个大的模块，再根据系统分析设计的要求对其进行进一步的模块分解或组合。结构化生命周期法主要

特点介绍如下。
(1）开发目标清晰化。结构化方法的系统开发遵循“用户第一”的原则，开发中要保持与用户的沟通，取得与用户的共识，这使得计算机信息系统的开发建立在可靠的基础之上。
(2)工作阶段程式化。结构化方法每个阶段的工作内容明确，注重开发过程的控制。每一阶段工作完成后，要根据阶段工作目标和要求进行审查，这使阶段工作有条不紊，也避免为以后的工作留下隠患。
(3）开发文档规范化。结构化方法每一阶段工作完成后，要按照要求完成相应的文档，以保证各个工作阶段的衔接与系统维护工作的便利。
(4）设计方法结构化。结构化方法采用自上而下的结构化、模块化分析与设计方法，使各个子系统间相对独立，便于系统的分析、设计、实现与维护。结构化方法被广泛地应用于不同行业计算机信息系统的开发中，特别适合于那些业务工作比较成熟、定型的系统，如银行、电信、商品零售等行业。

1. 计算机信息系统集成资质评定条件中规定：“对于申报信息系统集成资质二级以上资质的企业，需要已建立完备的企业质量管理体系，通过国家认可的第三方认证机构认证并有效运行一年以上”。其中“国家认可”是指经过

()认可的机构。
中国合格评定国家认可委员会
中国国家认证认可监督管理委员会（中华人民共和国国家认证认可监督管理局）, Certification and Accredit ation Administration of the People ’ s Republic of Ch ina ，简称 CNCA ，是国务院决定组建并授权，履行行政管理职能，统一管理、监督和综合协调全国认证认可工作的キ管机构。

1. 根据信息系统集成资质管理办法资质评定中的审批条件和规定：一、二级资质申请，由省市信息产业主管部门初审，报信息产业部审批；三、四级资质申请，由省市信息产业主管部门审批，报信息产业部备案。获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部统一颁发《计算机信息系统集成资质证书》。
2. 软件维护工作：

改正性维护：为了识别和纠正软件错误、改正软件性能上的缺陷、排除实施中的错误，应当进行的诊断和改正错误的过程叫做改正性维护。
适应性维护：在使用过程中，外部环境（新的硬件软件配置）、数据环境（数据库、数据格式、数据输入／输出方式、数据存储介质）可能发生变化。为使软件适应这种变化，而进行的软件修改过程叫做适应性维护。
完善性维护：在软件的使用过程中，用户往往会对软件提出新的功能、性能要求。为了满足这种要求而进行的软件功能扩充、增强性能的维护过程叫做完善性维护。
预防性维护：为了提高软件的可维护性、可靠性等，为以后进一步改进软件打下良好的基础；即把今天的方法学用于昨天的系统以满足明天的需要。

1. 原信息产业部于2003年10月颁布了《关于发布计算机信息系统集成资质等级评定条件（修订版）的通知》（信部规［2003]440号文），

但2012年5月2日，工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室发布了《计算机信息系统集成企业资质等级评定条件（2012年修订版）》的通知，新的系
统集成资质等级评定条件要求：
系统集成一级资质：具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名；
系统集成二级资质：具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18名，其中高级项目经理人数不少于4名；
系统集成三级资质：具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6名，其中高级项目经理人数不少于1名；
系统集成四级资质：具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于2名。

1. 监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”。

①四控包括
信息系统工程质量控制。信息系统工程进度控制。信息系统工程投资控制。信息系统工程变更控制。
②三管包括
信息系统工程合同管理。信息系统工程信息管理。信息系统工程安全管理。
③一协调。
在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。

1. “软件质量”的定义是：软件特性的总和，软件满足规定或潜在用户需求的能力。 软件质量包括“内部质量”、“外部质量”和“使用质量”三部分。 “软件满足规定或潜在用户需求的能力”要从软件在内部、外部和使用中的表现来衡量。软件质量特性是软件质量的构成因素，是软件产品内在的或固有的属性，包括软件的功能性、可靠性、易用性、效率、可 护性和可移植性等，每一个软件质量特性又由若干个软件质量子特性组成。由此可见，软件质量不是某个或几个软件质量特性或子特性，如功能和性能，也不是用户需求的满意程度，而是软件特性的总和，是软件满足规定或潜在用户的能力。
2. 项目的特点有：临时性、独特性、渐进明细性。是任何项目都有的特点，而不是仅信息系统集成项目具有的特点。

信息系统集成项目的特点是需求复杂多变，需求变更控制复杂。

1. 项目经理应考虑客户需求方面的变更对进度、成本等方面是否有较大的影响。如果有较大影响并决定变更，需要修订相应的项目管理计划及其子计划

项目的临时性、独特性特点决定了项目的变更是不可避免的，对项目经理来讲如何控制变更才是最重要的。项目管理理论要求项目中所有的变更都必须经过整体变更流程，变更控制过程如下：受理变更申请、变更的整体影响分析、接收或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪与审核，故答案 A 错误。对于修改业务流程这样的要求，要经过变更控制委员会的批准，而不是项目经理批准，故答案 B 错误。变更有时是不可避免或者是必要的，变更后更容易实现项目预定目标，故答案 D 错误。

1. 2012年5月2日，工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室发布了《计算机信息系统集成企业资质等级评定条件（2012年修订版）》，新的系统集成资质等级评定条件主要从综合条件、财务状况、信誉、业绩、管理能力、技术实力、人才实力等共7个方面来判定，其中“人才实力”对从事系统集成行业的持证人员数量有了更高的要求：一级企业资质需要具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名；二级企业资质需要具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18名，其中高级项目经理人数不少于4名；三级企业资质需要具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6名，其中高级项目经理人数不少于1名；四级企业资质需要具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于2名。而通过“系统集成项目管理工程师”考试是获得计算机信息系统集成项目管理人员资质“项目经理”的强制条件！”，由此可以判断，选项 A 正确。对于系统集成二级资质的项目经理：“具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18名，其中高级项目经理人数不少于4名”。所以 A 正确。

对于系统集成二级资质的技术人员：“从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于150人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80%”。所以 B 不正确。对于系统集成二级资质的项目规模：“近三年至少完成3个合同额不少于1000万元的系统集成项目，或所完成合同额不少于600万元的系统集成项目总额不少于3000万元，或所完成合同额不少于300万元的纯软件和信息技术服务项目总额不少于1500万元，这些项目中至少有部分项目应用了自主开发的软件产品”。所以 C 不正确。根据信息系统服务管理要求可以知得，系统集成资质与信息系统监理资质是两个不同的资质，且这两个资质是互斥的。
注意：根据国务院关于标准化改革工作的有关要
求，电子联合会组织制定了《信息系统
集成资质等级评定条件（暂行）》，自2015年7月1日起实行。系统集成资质等级评定条件主要从综合条件、财务状况、信誉、业绩、管理能力、技术实力、人才实力等共7个方面描述的。其中二级资质经过登记的项目管理人员人数不少于15名，其中高级项目经理人数不少于3名；近三年至少完成3个合同额不少于1000万元的系统集成项目，或所完成合同额不少于600万元的系统集成项目总额不少于3000万元，或所完成合同额不少于300万元的纯软件和信息技术服务项目总额不少于1500万元，这些项目中至少有部分项目应用了自主开发的软件产品；企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于4年，主要技术负责人应具有计算机信息系统集成高级项目经理资质或电子信息类高级技术职称、且从事系统集成技术工作的经历不少于4年，财务负责人应具有财务系列中级及以上职称。

1. 信息应用系统的生命周期包括四个阶段：产生阶段、开发阶段、运维阶段、消亡阶段。

①产生阶段也称为信息系统的概念阶段，需求分析阶段。可分为两个过程，一是概念的产生，即提出初步的信息系统建设设想；二是需求分析阶段，即对企业信息系统的需求进行深入的调研和分析，并形成需求分析报告。
②开发阶段，本阶段可分为如下五个子阶段。
总体规划：是系统开发的起始阶段，一个完整的总体规划应当包括信息系统的开发目标、总体架构、组织架构和管理流程、实施计划、信息系统的技术规范等。
系统分析：目标是为系统设计提供系统的逻辑模型，内容包括组织结构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析、系统初步方案等。
系统设计：根据系统分析的结果，设计出信息系统的实施方案。内容包括系统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计、系统管理流程设计等。
系统实施：将设计方案在计算机和网络上具体实现，将文本计划转变为在计算机上运行的软件系统。
系统验收：实施完成即进入试运行阶段，在试运行结束后，系统没有出现大的问题，即进入系统验收阶段。
③运维阶段：信息系统验收通过，正式移交给客户后，系统进入运维阶段。运维阶段的维护可以分为如下4种类型。
纠错性维护：纠错性维护是指对系统进行定期的或随机的检修，纠正运行阶段暴露的错误，排除故障，更新易损部件、刷新备份的软件或数据存储，保证系统按预定要求完成各项工作。
适应性维护：适应性维护指由于管理环境与技术环境的变化系统中某些部分的工作内容与方式已不能适应变化的环境，因而影响系统预定功能的实现，故需对这些部分进行适当的调节、修改，以满足管理工作的需要。
完善性维护：完善性维护指用户对系统提出了某些新的信息需求，因而在原有系统的基础上进行适当的修改、扩充，完善系统的功能，以满足用户新的信息需求。预防性维护：预防性维护指对预防系统可能发生的变化或受到的冲突而采取的维护措施。
④消亡阶段：企业的信息系统会不可避免地遇到系统的
更新改造、功能扩展，乃至报废重建，一个信息系统也必然逐渐消亡。

1. 总结经验教训可以避免未来的错误，并借用过去项目的好经验，从而可以促进未来项目的改进和进步。建立项目计划过程是为本次项目的未来实施阶段提供指南，而绘制网络图则是制定项目计划的进度分计划的前提条件，制定项目状态报告时报告项目绩效的一种方法。
2. 根据监理工作对停工及复工的管理规定，总监理工程师根据工程进展出现的问题，如出现必须停工的情况，应提前向本监理公司主管领导汇报、请示。待公司领导同意后，报知业主单位，并以《监理报告》方式陈述理由，给出停工范围、部署和预估的结果，征求建设单位的同意并签字。

在发生事故后，监理机构可以根据以下程序来处理：
(1）监理机构应要求承建单位在事故发售后立即采取措施，尽可能控制其影响范围，并及时签发停工令，报业主单位；
(2)监理机构应在接到事故申报后立即组织相关人员检查事故状况、分析原因、与业主单位和承建单位共同确定事故处理方案；
(3）监理机构监督承建单位采取措施，查清事故原因，审核承建单位提出的事故解决方案及预防措施，提出监理意见，提交业主单位确认；
(4）监理机构若发现工程实施过程存在重大质量隐患，应及时向承建单位签发停工令，并报业主单位，监督承建单位进行整改。整改完毕后，及时处理承建单位的复工申请。

1. 旁站监理是监理单位控制工程质量的重要手段。旁站监理是指在关键部位或关键工序施工过程中，由监理人员在现场进行的监督活动。对于信息系统工程，旁站监理主要在网络综合布线、设备开箱检验和机房建设等过程中实施。

根据对隐蔽工程的监理要求，应该对隐蔽工程实行旁站监理，以加强对项目实施过程的监理。旁站监理可以把问题消灭在过程之中，以避免后期返工造成的重大经济损失和时间延误。

1. 系统的分析，也叫系统的调查与分析，是信息系统生命周期的第一个阶段，也是最重要的一个环节。系统分析时期的任务包括确定信息系统必须完成的总目标，确定工程的可行性，导出实现工程目标应该采取的策略及系统必须完成的功能，估计完成该项工程需要的资源和成本，并且制定工程进度表。系统分析时期通常进一步划分成三个阶段，即问题的定义、可行性研究和需求分析。问题定义阶段的主要任务是确定所开发的信息系统要完成的目标是什么，如果不知道信息系统的目标就试图开发信息系统，显然是盲目的，只会白白浪费时间和金钱。可行性研究阶段的主要任务是分析达到信息系统的目标是否存在可行的办法。可行性研究的结果是信息系统的负责人做出是否继续进行这个信息系统的开发决定的重要依据。一般来说，只有投资可能取得较大效益的那些信息系统才值得继续进行下去，及时终止不值得投资的工程项目，可以避免更大的浪费。需求分析阶段的主要任务是确定目标系统必须具备哪些功能以及系统正常运行时应满足的性能指标。
2. 典型的按照生命周期将项目分解为项目管理，需求分析，方案设计，集成准备，集成实施，测试和验收。
3. 项目目标包括成果性目标和（）目标，后者也叫管理性目标。

约束性

1. 信息系统集成项目完成验收后要进行一个综合性的项目后评估，评估的内容一般包括系统目标评价、系统过程评价、系统效益评价、系统可持续性评价
2. 在管理信息系统项目的实施过程中，不仅需要管理过程，也需要技术过程、支持过程、过程改进和商务过程等，

有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识：
(1)项目管理知识。
(2)项目应用领域的知识、标准和规定。
(3)项目环境知识。
(4)通用的管理知识和技能。
(5）软技能或人际关系技能。
(6）经验、知识、工具和技术。

1. 在项目管理工作中，项目管理师认识到如果只有领导能力而没有管理能力或只有管理能力而没有领导能力，都可能带来不好的结果。 最能代表项目管理师的领导才能。

确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人
现代观念认为领导是一种影响力，促使团队为实现组织目标而努力的艺术过程。管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交待的任务。

1. 项目监控工作的输出有：①变更请求；②工作绩效报告；③项目管理计划更新；④项目文件更新。
2. 项目目标具有多目标性和层次性的特点，其中将项目的进度、成本、质量和范围作为项目管理的目标，是属于多目标性的特点。
3. 立项阶段：即概念阶段或需求阶段，这一阶段根据用户业务发展和经营管理的需要，提出建设信息系统的初步构想；然后对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》并确定立项。选项 B 错，立项建议书（项目建议书）是建设单位向发改委提出的对于拟建项目的总体构想。虽然也属于立项阶段，不过这个立项是属于前期的，需要经过审批才能成立项目，然后进行后续的招投标和签订合同阶段。题目中的信息系统生命周期阶段中的立项已经是签订合同之后，真正着手做项目前进行的工作。
4. 数据是信息的载体，是描述客观事物的数、字符、以及所有能输入到计算机中，被计算机程序识别和处理的符号的集合。香农（信息论的奠基人）对信息的定义：是有别于物质与能量的第三种东西，是对事物运动状态或存在方式的不确定性的描述。信息是按特定方式组织在一起的客体属性的集合，它具有超出这些客体属性本身之外的价值。
5. 某银行与某信息系统运维公司签订了机房的运维服务合同，其中规定一年中服务器的宕机时间不能超过5小时。该条款属于服务级别协议

实施运维服务内容，保证交付质量满足服务级别协议要求。
服务提供方应实施运维服务策划，并交付服务，至少应包括：

1. 与服务需求方就运维服务需求达成共识，明确服务级别协议或质量要求；
2. 建立与服务需求方的沟通协调机制；

3）按照服务过程要求实施管理活动，确保运维服务过程可追溯和服务结果可计量；
4）提交满足质量要求的服务交付物。

1. IT 服务生命周期由5个阶段组成：

(1）规划设计：从客户业务战略出发，以需求为中项，参照 ITSS 对 T 服务进行全面系统的战略规划和设计，为 IT 服务的部署实施做好准备，以确保提供满足客户需求的 IT 服务；
(2）部署实施：在规划设计基础上，依据 ITSS 建立管理体系、部署专用工具及服务解决方案；
(3）服务运营：根据服务部署情况，依据 ITSS ，采用过程方法，全面管理基础设施、服务流程、人员和业务连续性，实现业务运营与 IT 服务运营融合；
(4）持续改进：根据服务运营的实际情况，定期评审 T 服务满足业务运营的情况，以及 T 服务本身存在的缺陷，提出改进策略和方案，并对 IT 服务进行重新规划设计和部署实施，以提高服务质量；
(5）监督管理：本阶段主要依据 ITSS 对 IT 服务质量进行评价，并对服务供方的服务过程、交付结果实施监督和绩效评估。

1. 信息系统审计的目的是评估并提供反馈，保证和建议。其关注之处可分为3类，分别是：

可用性：商业高度依赖的信息系统能否在任何需要的时刻提供服务？信息系统是否被完好保护以应对各种损失和灾难？
保密性：系统保存的信息是否进队需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放？
完整性：信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时？能否防止未授权的对系统数据和软件的修改？

1. 监理规划在总监理工程师的主持下编制，经监理单位技术负责人批准，用来指导项目监理机构全面开展监理工作的指导性文件。

监理实施细则根据监理规划，由专业监理工程师编写，并经总监理工程师批准，针对信息系统工程项目中某一专业或某一方面监理工作的操作性文件。

1. 数据域安全包括两个层次，其一，是行级数据域安全，即用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在单位为条件进行过滤；其二，是字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段。
2. 系统集成项目通过验收测试的主要标准为

需求文档定义的功能全部实现，非功能指标达到目标要求
系统通过验收的标准需要以满足用户的需求作为衡量的标准。 B 包含了用户的需求，其中包含了功能需求、非功能需求和设计约束。

1. 部署图（ deployment diagram )：显示运行时处理结点以及在其上存活的构件、过程和对象的配置的一种图。构件是代码单元在运行时的具体表现形式。
2. 系统规划的主要任务是：

制定系统的发展战略。
确定组织的主要信息需求，形成系统的总体结构方案，安排项目开发计划。
制定系统建设的资源分配计划。

1. 控制采购工具技术：
2. 合同变更控制系统
3. 检查与审计

3．采购绩效审查
4．报告绩效
5．支付系统
6．索赔管理
7．记录管理系统。

1. 实施 ITSM 的根本目标包括：

以客户为中心提供 IT 服务；
提供高质量、低成本的服务；
提供的服务是可准确计价的。

1. 信息系统基础设施运维的对象主要包括基础环境、硬件、网络、基础软件等。其中基础软件运维的内容指支持信息系统运行的系统软件，包括操作系统、数据库系统、中间件等。
2. 某异地开发的信息系统集成项目以程序流程图、数据流程图等为主要分析设计工具。由于用户身处异地，现场参与系统开发成本较高，因此项目组采用了先开发一个简化系统，待用户认可后再开发最终系统的策略。该信息系统集成项目的开发方法属于结构化方法与原型法的组合应用。

结构化方法使用的主要分析设计工具是"程序流程图、数据流程图等”,“先开发一个简化系统，待用户认可后再开发最终系统”是原型法的特点。所以，该信息系统集成项目的开发方法属于” A 结构化方法与原型法的组合应用"。

1. 以下四种风险应对策略中，前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。

1）开拓
如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。
2)提高
本策略旨在提高机会的发生概率和积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素 zui 大化，以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。
3）分享
分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益。
4)接受
接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。

1. 防病毒软件可以检测、清除文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等。在应对黑客入侵方面，可以查杀特洛伊木马和蠕虫等病毒，但对于基于网络的攻击行为（如扫描、针对漏洞的攻击）却无能为力。

入侵检测系统（ intrusion detection system ，简称" ID S "）是一种对网络传输进行即时监视，在发现可疑传输时发出警报或者采取主动反应措施的网络安全设备。它与其他网络安全设备的不同之处便在于， IDS 是一种积极主动的安全防护技术。
安全审计系统通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面忠实的记录，方便用户分析和审查事故原因，类似于飞机的黑匣子。
防火墙通常被比喻为网络安全的大门，用来鉴别什么样的数据包可以进入企业内部网。

1. 常见的软件开发模型有瀑布模型、演化模型、螺旋模型、喷泉模型等。

瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上。瀑布模型不灵活，特别是无法解决软件需求不明确问题，由于需求不明确导致的问题有可能在项目后期才能发现，但损失已经造。
螺旋模型特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。喷泉模型主要用于描述面向对象的开发过程，体现了面向对象开发过程的迭代和连续性。

1. 快速原型法从需求收集开始，开发者和客户在一起定义软件的总体目标，标识出已知的需求，并规划出需要进一步定义的区域。它适用于对需求并不确定的情况。在需求明确和稳定前提下，才能使用瀑布式模型开发项目。
2. 螺旋模型将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险分析，特别适合于大型复杂的系统，它的特点之一是循环反复。在螺旋模型演进式的过程中，确定一系列的里程碑，以确保项目朝着正确的方向前进，同时降低风险。
3. 信息系统生命周期模型包括瀑布模型、迭代模型、螺旋模型等。

瀑布模型中具有以下特点：分阶段进行，一个阶段的工作得到确认后，继续进行下一个阶段，否则返回前一个阶段。
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型在大多数传统的生命周期中，分阶段进行，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程，其中都包括不同比例的需求分析、设计、编码和测试等活动。

1. 项目管理过程可以划分为项目启动、制定项目计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目收尾五个过程组。()属于指导和管理项目执行过程组。

建立 WBS 和 WBS 字典
活动排序
项目质量保证
识别干系人
A 和 B 是规划过程组， D 是启动过程组。

1. 几种典型的信息系统项目的生命周期模型：

(1）瀑布模型适用于：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。
(2）迭代模型适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
(3）原型化模型适用于：需求不明确，需要先做模型跟客户经过多次确认的项目。
(4）螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

1. 
2. 项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。例如：

建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。
开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
一个 ERP 系统的实施也是一个项目，完成后的 ERP 系统就是该项目的产品。 ERP 系统的运行维护是一个持续长期的过程，是属于运营，不是项目。
组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。

1. 项目可行性研究内容包括：

投资必要性主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
组织可行性是制定合理的项目实施进度计刻、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。
经济可行性主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生插等方面的效益
财务可行性不同于经济可行性，这是两个概念。

1. 依法必须进行招标的项目，下列情形可以邀请招标：

1、采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
2、技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择。

1. 系统集成在进行内部立项的时候一般包括项目资源估算，项目资源分配，准备项目任务书，任命项目经理。
2. 项目生命周期特征

项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的
项目生命周期描述文件可以很概要也可很详细。非常详细的生命周期描述可能包括许多表格、图表和检查单。生命周期的描述应该结构清晰，便于控制。

1. 在 V 形生命周期模型中：

(1）单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中边界值的错误。
(2）集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
(3）系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
(4）验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能否真正符合用户业务上的需要。

1. 符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照采购法采用邀请招标方式采购：

(1）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；
(2）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。
符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照采购法采用竞争性谈判方式采购：
(1）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
(2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
(3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
(4）不能事先计算出价格总额的。
符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照采购采用单一来源方式采购：

1. 只能从惟一供应商处采购的；
2. 发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；

(3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处頃购，且頃购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

1. PMO 的一些关键特征，但不限于此。

(1）在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。(2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
(3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
(4）为所有项目进行集中的配置管理。
(5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
(6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
(7）项目之间的沟通管理协调中心。
(8）对项目经理进行指导的平台。
(9）通常在企业级对所有 PMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。
(10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

1.