榨书系列之一：管理篇——《知行：技术人的管理之路》

一、总体介绍【啃骨】

这本书很不错，值得推荐，值得多读。

一本非常系统化、条理化介绍「技术」管理之路的书。

如图所示，梳理了下总体的脉络结构：

总体分为3大块：

第一大块，管理全景图

全书主体，1-7章节，通过管理路口的彷徨（各自不安的内心戏），引出解决方案，管理的基本框架：管理全景图。分天、地、人（事）三层汉堡模型（中间穿插了马车模型引子）来分解展开描述。

管理的天——角色认知。从对角色的认知高度来统领。

管理的地——管理沟通。向上、向下、同级沟通，多场景沟通。很多事都要靠沟通润滑桥接。

管理的人、事——方向规划、团队建设、任务管理。

看方向、带人（带团队）、做事。分别展开、条理清晰。

第二大块，管理方法论

虽然只有1章讲述，但这一章是全书的精华。是对前面的总结和提炼。

第三大块，管理之路

也是一章，是全书的升华，告诉我们如何探寻到一条符合自身的管理之路。

真的是逻辑清楚（符合技术人的特色），言之有物，很多场景和问题都有参照性，可遵照，可落地，可实操。

二、书中金句或金块【吃肉】

1.诚意正心，才是管理者最强大的武器。知行合一，方能练就真本领。

2.如何判断管理是不是真爱

你是否认同管理的价值？你是否对管理充满热情并享受此工作？你是否看重在管理方面的成长呢？

3.技术管理和技术间的关系

做技术管理，并不会放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的。你只是在一定程度上，放弃了编码而已。要把技术提到更高的视角来看待。换一种学习方式来掌握技术。

4.团队管理者和成员之间的关系

你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将待出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

管理者属于团队贡献者，要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协同能力、团队建设能力等，需要看方向、带人、做事这三大管理动作的多维和综合的能力。

5.管理规划四要素

职能：回答团队是干什么的？上级为什么要设立这个团队呢？这是对核心价值的追问。

目标：回答团队要产出的使命。上级对这个团队产出有什么期待？这是对产出的追问。

团队：回答团队是什么状态及未来会是什么状态。上级对这个团队的发展有什么期待？这是对团队发展的追问。

路径：回答所需要做的主要工作，以及对应投入的资源。我们需要向上级申请哪些资源以达成期待？这是对投入的追问。

如果前端团队管理者认为，除保证项目的高质量发布之外，还能做出一些通用组件、服务平台，甚至是行业标准，以支持更多的前端团队，在整个前端领域都能产生很大的影响力，那么这就是这位管理者为团队规划的使命和愿景。质量团队，是否搭建了产品质量的评估体系，以及线上质量问题的搜集、整理、跟进、解决、反馈等处理机制。

6.做好一份工作的能力分为专业能力、通用能力和人格力量三个维度。

专业能力一般可以用广度和深度来衡量。

广度：代表着能搞定多大规模的事情，常见的说法是技术整合或技术集成能力。深度：代表着能搞定多复杂的事情，常见的说法是技术攻坚能力。

通用能力：

书中作者关心的通用能力主要有：

结构化思考力。思考逻辑清晰，呈现层次分明。

团队协作能力。多人合作、主动沟通的意识和能力。

项目管理能力。项目推进和交付的能力。

快速学习能力。积极面对新工作、新挑战的能力。

人格力量：通常是指一个人在面对某一情形时的稳定态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等。这些人格力量对于能否搞定一件事有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的。

7.有效执行四要素：目标清晰、责任明确、机制健全、沟通到位

8.何为靠梯队和靠机制

所谓靠梯队，就是团队里有胜任度非常高的人，可以帮我们搞定这件事，这个人已经是这方面可靠的梯队人才。所谓靠机制，就是设计一套方案，来专门应对某个场景出现的问题。

9.何为高效执行

高效执行 = 个体产能 ✖️合作有效度 ✖️方向有效度 ✖️ 工作时长

= （能力 ✖️ 意愿） ✖️ （分工 ✖️ 协作） ✖️（目标 ✖️沟通） ✖️ 工作时长

10.沟通四要素

沟通四要素：目的，通道，内容和影响力。目的是沟通的核心。沟通的目的不外乎四类：建立通道、同步信息、表达情感、输出影响。

11.区分事实、感受和意图

“3F”倾听并非只是“认真”地听，而是要从对方的谈话中听出三层信息，即事实(fact)、感受(feel)和意图(focus)。

在沟通中，他们不在一个频道上，把事实、判断、感受、责任、原因、方案统统糅到一起来说，于是形成了这样的局面：你讲事实他说原因，你说原因他说感受，你说感受他说逻辑，你说逻辑他说责任，你说责任他说解决方案，你说解决方案他说困难……

12.如何进行批评沟通

批评的意图是促其改变，有3个原则：

• 人没问题的原则。也就是，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。

• 具体性原则。指出具体哪里做得不好，让对方容易认同。

• 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。

13.如何看待跨团队合作

对于有明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同。 对于无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益互换。

14.关于绩效管理

• 绩效制度的第一性原理就是筛选性，所以绩效符合分布比例是首要保证的。

• 绩效等级的评价标准是第二位的，当和绩效分布发生冲突时，要确保符合分布比例。

• 绩效制度在微观层面的不合理现象是广泛存在的，但是要看到宏观上的价值。

15.关于绩效沟通

• 何为“搞定自己”呢？就是首先要让自己信服自己做出的评价结果是合理的。

• 给他打C是不太合理的，感觉有点对不起他。

• 当管理者自己都心虚，带着歉疚和忧虑去和员工沟通绩效的时候，不但自己非常痛苦，绩效沟通的三个目的也很难达到

• 审视自己是否表里如一，真诚而不自欺

• 审视自己的角色，让角色给你力量。

• 你是站在角色上给出了公正的评价，还是根据个人喜好和感觉。

• 你是在为自己个人谈绩效，还是在为团队和组织谈绩效。

• 你自己认不认同，能否做到问心无愧

• “我是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩。我是站在团队的视角来看待这个问题，

• 也还不错，但是我既然还是给了他低绩效，那么我一定是有客观依据的，所以这个绩效也的确是他应得的，我并不欠他什么

• 因此，我需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，比现在的他更加出色。我的角色是一个评判者和告知者，但更是一个辅导者和支持者。

• 一定要列举你认可员工的部分，而不能为了压低员工预期，一味地陈述他的不足

• 基于你的期待和实际表现来指出差距

• 即未来的努力方向。和员工明确未来如何做，以取得更好的发展和绩效

• 要基于客观的工作数据和实例，不能凭感觉，避免“我感觉/我印象中……”

• 那就要让员工多表达自己，尤其是有异议的情况下，管理者更要耐心地倾听

• 低绩效员工来说，如何让绩效沟通不那么令人沮丧和压抑呢？“着眼未来”是一个好的做法。也就是，过去结果虽然不尽如人意，但未来状况还是可能改变的。

• 如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感受到末日审判般的沮丧，以及对改变这种状况的绝望与无助。而用教练的方式引导一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，才能收获到辅导和激励的积极效果。

16.人类三层大脑

• 爬行脑”，这部分是从爬行动物那里继承下来的，控制着人本能的、无意识的、瞬间反应的行为，属于“生存式大脑”。

• 中间的这层大脑，是从哺乳动物那里继承下来的部分，控制着情感和情绪，并沉淀和保持长期形成的习惯模式，这种模式反应也很快速，称为“情绪脑”

• 最外层的大脑，是智人阶段才进化出来的，控制着视觉、想象力、辨别力、系统思考等，称为“理性脑”

• 爬行脑和情绪脑比理性脑的中断优先级高。

17.情绪管理

• 就是建立对情绪的觉察。

• 只要你愿意，就会有各种各样的方法和策略去消除怒气、分辨得失，做出理智反应

• 就是如何建立觉察，并强化这个觉察，让我们越来越容易从情绪中抽离出来。

• 如果有情绪，就先处理情绪再处理事情

• 可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示：你的手环、戒指，甚至是手上的一个伤疤，只要你能时不时关注到就可以。一旦看到这个物件，你就问一下自己“我是不是在发怒”，这也是一种觉察

18.管理者的诚意正心

• 从管理者角色出发，去看问题、想方法，也就是正心；

• 让自己的言行和初衷保持一致，不耍违心的小伎俩，也就是诚意。

19.转换问题 or 重新定义问题

如何应对这些“无解”的管理问题呢？我的建议是绕过去，把“无解”的问题转换为“有解”的问题来加以解决。

• 识别问题中难以改变的客观因素和规律；

• 把正面解决该问题看作手段，弄清楚实际想达到什么目的和效果；

• 从管理全景图中找出哪些要素能达到同样的目的和效果，替换掉原来的管理问题。

20.空降过程中要做的事：

• 和上级对齐期待。这一条属于角色认知。

• 和关键角色建立沟通关系。这一条属于管理沟通。

• 确保当下的要事，梳理优先级。这一条属于任务管理，即“做事”。

• 盘点和熟悉当前的团队。这一条属于团队建设，即“带人”。

• 规划未来的管理愿景。这一条属于管理规划，即“看方向”。

21.一条最基本的职场法则在发挥着决定性的作用，那就是价值兑换原则。其基本含义是我们能够收获多少价值，取决于我们为外界输出了多少价值。

22.真正属于自己的发展之路，是一条专属于自己的价值兑换之路

即：你愿意且擅长用哪种方式输出自己的价值来兑换回馈。至于你把这条路叫作“管理之路”抑或是其他，那是你的自由。

23.对技术人来说，价值兑换模式非常明显，就是靠技术能力来兑换价值。而对管理者来说，肯定也是靠能力来兑换价值，靠的是管理能力，也就是带着团队持续地做出业绩的能力。

24.管理者除了靠能力兑换机制，还有一部分价值是组织价值。

也就是，因为你是公司管理团队的一员而产生的附加价值。换句话说，公司发给管理者的薪酬之中，既包含了管理者的能力价值，还包含了管理者的组织价值。从组织角度上对你的依赖，称为组织价值。

这个组织价值都由什么构成呢？主要有以下几个因素：

• 信任：公司在多大程度上认为你是“自己人”，这并不只和能力相关。

• 默契：你在本公司里的协作越默契、越高效，你的组织价值就越大。

• 影响力：你在公司积累的影响力越大，你的组织价值就越大，包括职权影响力和非职权影响力。

25.管理者的价值兑换模式包含了下面两个价值因素。

• 能力价值，也就是管理能力价值，也就是带着团队持续产生业绩的能力

• 组织价值，也就是从组织角度来看对你的需求和依赖程度，或者叫作你对于组织的不可或缺程度。

26.管理者的核心竞争力

• 职场上最核心的法则就是价值兑换，而我们又清楚管理者的价值兑换模式是能力价值加上组织价值，那么管理者核心竞争力的提升，即是从下面这两个方面来努力。

• （一）提升管理能力，以及促进能力到业绩的转化，以输出更高的能力价值。具体要提升哪些管理能力呢？通常来说，人们常说的管理能力包括以下几个方面：

• 全局感。站在管理者视角或更高视角看全局，从而做出更合理更全面的判断和决策。管理者对自己的角色认知度越高，就越习惯从管理者的全局视角出发看问题。

• 方向感。如果说团队的努力是“在后面加0”，那么管理者的方向感和目标感就决定了“0前面的数字是几”，显然这个数字对最后的结果影响很大。方向感不明确的团队，很难做出有效的业绩。而团队职能定位和阶段性目标设定是明确方向感问题的重要手段。方向感还会影响管理者的评估能力和判断力，所以是管理能力的一个重要维度。

• 团建能力。也就是我们平时说的“带人”的能力，团队是管理的核心工作对象和产生业绩的主体。能够带出有战斗力的团队，也体现着管理者的管理能力

• 交付能力。也就是“做事”能力，做出业绩的能力。管理者最终还是要靠业绩说话，所以结果的交付能力是管理能力的重要体现。交付能力不仅仅是输出结果的能力，还包括对进度、效果和质量的精确把握，以及更理想的资源投入产出比

• 沟通能力。管理者的工作离不开沟通，能否搞定各种困难，化解各种风险，很大程度上也依赖于管理者的沟通能力

• 成熟度。也就是，管理者是否能形成系统的管理方法论。方法论越体系化，其系统性、适用性、迁移性、传承性也越好，越能体现出更强的管理能力。

• （二）提升在组织中的不可或缺度，被公司越来越需要和依赖，以输出更高的组织价值。信任、默契、影响力。

27.生活就是这样，如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你并不想要的。要想按照自己的想法走出一条属于自己的管理之路，首要做的就是主动规划，为自己的未来增加一些掌控感和选择权。

28.关于如何提升管理者的价值输出，前面从能力价值和组织价值两个组成部分分别进行了探讨。这里再从长期和短期这两个视角来探讨。

当下视角是：为客户找到你的价值。

对管理者来说，最大的客户就是上级，因此，价值最大化的核心就是去匹配上级和公司的期望。

这是一种面向客户的视角，即，围绕客户的需要去发挥和提升自己的能力和价值。这个视角在“求生存”的时候特别好用，其逻辑是通过满足别人的期望，来获得自己生存的资源，因此也叫“生存视角”。

未来视角是：为你的价值找到客户。

所谓未来视角，就是着眼长线，期望在更长的时间区间内实现价值最大化，从而让自己觉得度过的这段时间是值得的。

如果说“当下视角”下的价值认定是围绕着“客户”的期待，那么“未来视角”的价值认定就是围绕“自我”的认同，所以也叫“自我实现视角”

29.作为个人，你有哪些独特的个人优势呢？

你可以问问自己以下这些问题。

• 你真正喜欢的是什么类型的工作？它具有哪些特点？

• 你享受什么样的事情，你愿意沉浸其中。它具有哪些特点？

• 做什么事情你一学就会，一做就比别人做得好？

• 什么事情值得你全力以赴，愿意自主投入更多时间和精力？

• 周围的亲人朋友、上下级同事都喜欢用什么词来评价和称赞你？

• 是什么让你与众不同？在哪些重要的问题上，你与其他人有不同的看法？

• 是什么让你取得现在的成绩？你在管理工作中突出的能力是什么？

• 你更关注事，还是关注人？如果更关注事，你更喜欢“想事”还是“做事”？如果更关注人，你更喜欢“支持人”还是“带领人”？

三、我的思考【喝汤】

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。鞋合不合脚，只有自己知道。取精华，补己之不足。

这本书里最大的收获是这3方面：

1.管理者的“诚意正心”

这是一种很强大的力量，无论是对管理者自身和对于所领导的团队而言。如开篇所言：诚意正心，才是管理者最强大的武器。

一个管理者是否真诚，是否正，很大程度决定了一个管理者或领导者是否值得追随。

真诚、真正的为下属考虑，为其成长提供引导，给机会。自己的言行和内心一致，不违心。

公正、客观的赏罚分明，分清是非，立得正，不搞歪风邪气。站在整个团队的角度，从管理者角色去看问题、想办法。

一直以来，我觉得我也是用这种心态来Lead我的团队，我跟随的领导上级也是这种风格。

2.让我明白了技术管理的总体全景图，可以从哪些方面查漏补缺发力。

当然每一块工作还需要在自己的工作岁月中，结合个人的团队职责、使命、规模、现状有所个性化投入付出。

以下是结合书中全景图画出的个人略补充版。

3.如何在职场中，找到一条真正属于自己的发展之路，是一条专属于自己的价值兑换之路

作为管理者的价值兑换，如何结合管理的能力价值和组织价值，去努力提升自己的管理核心竞争力。如何结合短期的为客户找到你的价值和长期的为你的价值找到客户。

这是本书最精华的地方。道和术说得如此直白和恳切和可参照落地，是看到的所有管理相关书籍里面讲得最接地气的地方，值得好好咀嚼。

结合自身的工作特点，稍微做些引申展开。

从价值兑换视角，组织价值和能力价值确实是衡量一个管理者的价值程度。

对于组织价值，书中提到 信任、默契、影响力，也白话的说到「也就是从组织角度来看对你的需求和依赖程度，或者叫作你对于组织的不可或缺程度。」

确实，依赖、不可或缺。为什么依赖？为什么不可或缺？这里不由得想起一句话，「做一个领导者，简单来说就三件事，就是要做别人不能做的、不敢做的决定，承担别人不能承担的责任，搞定团队搞定不了的资源」。你有多大的担当，能承担多大的责任，能搞定团队多大的资源。管5个人、10个人、100个人、1000个人，组织影响力和依赖的举足轻重程度肯定不一样。

这个层面讲得有些「虚」，其实就是能管多大的团队，这个团队因为有你有什么与众不同，核心是影响力。

在这样一个大组织中，你的分量如何。如果拉出去面对外部或者大组织中要进行大战役，在指挥官角色上你的候选排名如何？

能力价值方面，其实是更实在的，是支撑组织价值的底层支柱。

核心能力（管理能力）是能力价值的具体体现。书中提到了6点。

全局感。站在管理者视角或更高视角看全局，从而做出更合理更全面的判断和决策。往上一层或两层思考，做判断和决策。超越自身层级。这一条确实深有体会，如果在组织中，你有这样的管理层级的下级，是非常开心的，可遇不可求的。而自身如果有这样的要求，也是未来能够不断提升自己的管理能力和管理层级的前提。高级管理者和普通管理者的区分之一。

方向感。明确团队方向、目标，寻找探索、对齐纠正，明确团队的目标和方向，在团队方向不明的情况下，能够穿透迷雾，如灯塔、如导航。弥足珍贵。也是高级管理者和普通管理者的区分之一。——看方向

团建能力。带团队，带人，建梯队，一群嗷嗷叫的有战斗力的团队，能打善战，高效率、高质量的完成对应任务的团队。——带人

交付能力。做事、出结果，出大的结果，好的结果。不只是小范围，而是更大组织范围内搞成的事，更能体现交付能力。——做事

沟通能力。对上形成默契、汇报，期望对齐；对下方向、安排、奖惩；对外协作协同协调。搞定各种困难，化解各种风险。——沟通

成熟度。管理章法、体系化。

对于自己所在的目前团队，也确实是按如此方式来提升自己的管理能力。

以上级的视角来看待事情，思考推进事情。

寻找、明确团队的业务方向和价值体现。

建团队梯度、寻找更合适的人才。后面专门写一篇，对于识人或者目前对于自我寻找下属管理者的考量维度的文章。

巩固现有根据地，扩展连片根据地。

多层面的沟通，向上汇报，内部会议，跨端协同。

最终也在不断寻找和建立、夯实自我的体系化管理。

看来管理很多也都是相通相同之处，运用之妙存乎一心。

感谢本书，最后再次推荐阅读。

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