榨书系列之一：管理篇——《阿里巴巴三板斧》

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一、总体介绍【啃骨】

这本书是一位阿里9年陈写的关于阿里巴巴管理体系的书。总体来说这本书体系结构相对比较清晰，值得一读。

全书围绕管理三板斧，重点是中基层管理三板斧展开。

第一部分（1-2章）讲述的管理三板斧背后的逻辑：是什么，为什么有三板斧，背后的底层逻辑是什么？

第二部分（3-7章）重点展开基层管理三板斧：招开人、建团队、拿结果。如何招人、开人，如何建团队，如何拿结果（定目标、追过程、拿结果）。

第三部分（8章）讲述了领导力的三大修炼：揪头发、照镜子、闻味道。是基层管理的升级版。

这本书对于管理者在组织中发展与成长提供了管理的方法和思路，实战性强，实用性强。

二、书中金句或金块【吃肉】

精简10条：

01

阿里腿部三板斧

招开人、建团队、拿结果

02

“阿里管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对初级、中级和高级管理者进行经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

腿部三板斧：招开人、建团队、拿结果。

腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演。

头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人

三板斧的精髓：做事情、培养人、拿结果。

03

中基层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。

04

要成为一个好的管理者，必须坚守五条“管理之道”。

第一条：知人善用。

第二条：超越伯乐。伯乐是发现人才的，作为管理者，我们要超越伯乐，不仅要发现人才，还要成就人才。

第三条：执行有果。

第四条和第五条：身先士卒和正大光明。毋庸置疑，这两条是“管理之道”最基础的东西，是每一位管理者都应该谨记在心的。作为管理者，其身正，不令则行，其身不正，虽令不从。

05

阿里的招聘理念：招聘是一切战略的开始。

招人第一步：闻味道——价值观是否匹配。

招人“闻味道”具体是指，看看前来面试的人与自己的团队、管理者本人、企业是不是同一类人，是否有着相同的价值观。因为人的分类没有对错，错的是把不同类的人放在一起。只有志趣相投，才能形成真正的“铁血团队”。

“闻味道”就是判断价值观

在阿里，企业的价值观和人才的价值观是否匹配是影响人才招聘的首要因素。阿里为了保证企业的使命、愿景和价值观能够最终落实到每一位员工身上，在实施人才招聘时，不仅要考虑人才在素质、知识、能力、经验和岗位需求的匹配程度，还要观察候选人的个性、价值观和个人追求是否与阿里的理念相匹配。

06

阿里的人才观

在阿里文化中，有一句“土话”叫“平凡人做非凡事”。后来随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越严峻，阿里人把这句话改成了“非凡人、平凡心，做非凡事”。“非凡人”，并不是说在名牌大学毕业，有辉煌经历的人。而是指在做一件非凡事的时候，可以有“屌丝心态”，但是不能有“屌丝能力”。阿里人的能力必须在更高的水准，但同时阿里人的心态还要踏实。

“非凡人”就是阿里的人才观，总结起来，只有4个词、8个字，即聪明、乐观、皮实、自省。

07

行为面试法

行为面试法就是根据求职者过去的行为，判断他的工作能力。其主要作用是为了帮助管理者区分找工作能力强的人和做工作能力强的人。

行为面试是一种结构化的面试，所谓结构化，是以对岗位严谨分析为基础，按照事先设计好的题目来提问，提高面试的可信度。这里面最重要的是两个词：逻辑与细节。

设计行为面试题目的三个关键原则：

（1）用事实讲话的原则。有的管理者在面试时，会给面试者安排一个虚拟场景，然后问面试者应该怎么做，这是不准确的做法。因为面试者给出的答案，只能代表他的想法，并不能代表他的实际行动。因此，面试题目要针对面试者真实的工作经历设计。

（2）针对性原则。每一个岗位与面试者都有自己独特的特征，管理者在面试时要针对他们的特征，提出相关的问题。例如在招聘应届生时，提出的问题应该是与其大学的兼职经验和任职情况等相关的问题。

（3）突出重点原则。管理者在设计面试问题时，要追求“精”，而不是“广”。没有重点的提问，是在耽误彼此的时间，而且会给管理者在汇总面试信息时带来麻烦。

运用STAR进行有效追问

有的面试者在回答问题时，可能不会列举出相关的事例来证明其回答内容的真实性，有时候就算列举出了事例也并不完整，这会让管理者的面试工作进行得不顺利。为了避免出现这种情况，管理者需要通过敏锐地观察，找到面试者描述的含糊不清的地方，并据此追问细节。这样，管理者就可以知晓事例完整的面貌，从而为决策提供依据。

管理者在追问细节时，可以通过“STAR”法来提问。

S 指情景（Situation）：这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍；

T 指任务（Task）：这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么样的抉择或者困难？

A 指行动（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？

R 指结果（Result）：事情的结果如何？你收到了什么反馈？

08

阿里的“双轨制绩效考核”

根据“双轨制绩效考核”，阿里把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”“牛”。

“小白兔”式员工：KPI无法改善“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。

“野狗”式员工：触犯公司价值观“野狗”式员工与“小白兔”式员工相反，属于价值观不好但业绩好的员工。

“牛”式员工：处于中间地带的就是“牛”式员工。

“明星”式员工：业绩和价值观都好“明星”式员工，顾名思义，就是业绩好、价值观也好的员工。

“狗”式员工，也就是业绩和价值观都不达标的员工，对于这样的员工，没有什么可说的，毫不犹豫地开除。

阿里“双轨制绩效考核”里五种员工的处理方式，用一句话来总结就是：“赏明星，杀白兔，野狗要示众”。

09

作为一个管理者，需要不断修炼自己的眼界、胸怀和心力。

在阿里，这三方面有专属名词，即“揪头发”“照镜子”“闻味道”，这是管理者修炼的核心，也是阿里高度重视的管理者素养。

“揪头发”是一种向上思考的思维方式，可以使管理者从更大的范围和更长的时间来考虑团队中出现的问题，从而培养全面思考和系统思考的能力。“揪头发”的目的就是避免管理者出现本位主义、急功近利、圈子利益的问题。

“揪头发”是往外看，看丰富的世界；“照镜子”是往内看，看真实的内心。管理者应该多问问自己：我想要什么？我有什么？我能付出什么？以己为镜，物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

管理者把自己放到团队中后，管理者与员工彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子.

闻味道：团队的味道都是慢慢“炖”出来的，在这个过程中管理者起到了决定性的作用。因此管理者要以身作则，你想要什么味道，就应该散发什么味道，最后团队才能给你什么味道。作为一个团队，我认为一定要有的味道是：简单信任。

10

斯蒂芬·茨威格的一句话送给大家：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”

三、我的思考或收获【熬汤】

01

管理是有章法的，有章可循的。

有时候评价一个管理者会说这个人管理上很有章法。就是有自己系统化的方法论，有条理，有招数。

阿里这个三板斧，非常简单好记，又有实效。并且分为基层、中层、高层各有三板斧。

基层三板斧：招开人、建团队、拿结果。

中层三板斧：懂战略、搭班子、做导演。

高层三板斧：定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

三板斧的精髓：做事情、培养人、拿结果。

和之前文章里总结的，看方向、带人、做事，说的也是差不多。管理里面"人"和“事”是必然少不了的两大块。其他的就是方向（目标）、结果、沟通。

当然，不同的管理级别重点不同。

基层管理者，重点在于更贴地气/更一线的和人打交道，理解上级意图，完成任务分工，做好事情的执行。

中层管理者，重点是承上启下，拔高视角，在所对应的管辖幅度内，尽可能向上看，把一个相对较大规模的团队的氛围、活力激发出来，培养和借助直接的一线管理者（也包括一些一线核心骨干和部分精力的触达到全员），为他们赋能，给予力量和支持，让他们提升，从而更好的执行上级的方向意图，完成更大层面的目标。这其中需要拆解为更合适的目标，确定更实际的落地方向，推动团队发展，梯队成型，去拿到大结果。

高层管理者，重点是战略、文化。大的战略方向、决策，是掌舵者。文化（价值观）建设又是推动更大的团队组织，形成更大的战斗力。

另外，个人理解，上层管理者其实也会涵盖下层管理者的一些招式，只是说在侧重层面会有一个升级版的概念。

02

5类员工引发的思考：

阿里双轨制绩效考核后分为这5类员工：明星、野狗、牛、小白兔、狗。

这个分类方式，也是让我开了眼界，人的世界有时也如动物世界。不过这种双轨制下：业绩 + 价值观的考核，关键是如何看待价值观，如何设定落地价值观的真实内涵和考核方式。

一个团队应该是有多种角色的搭配，但作为管理者要学会明辨是非，把不利于团队发展的人「请」出团队，净化团队，为好的人谋求、打造好的氛围土壤。

明星员工肯定是要好好支持，一个团队越多越好，同时如何更好的为其指明方向、授权、放到合适的位置，拿到大结果，也是非常考验管理者的功力。

牛类的员工，勤勤恳恳，但要给他一些提点，有些方面是否能够突破，打破一定的舒适圈，跨越到明星类。还有就是不要欺负老实人，要能看到这类员工的优点和长处。

狗类，也没啥争议，两样都不占，肯定要被干掉。

对于小白兔和野狗的使用和管理就比较考验管理者的灵活性和底线。

从这个分类，也反作用于我们的思考：我在一个团队里，是什么类型。虽然说，人不要活在别人的眼光里，但成为一个什么样的人，是每个职场人应该要去重视和思考的，如何体现和兑现自己的价值，从而谋定自己的位置。否则当环境恶劣，风浪来袭时，裸泳会很冷。

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