如何把“以客户为中心”的价值观落到实处

几乎所有的公司都说以客户为中心，有的甚至写在公司价值观里，写在公司官网显着位置，却没有制度、流程、员工行为准则等实事求是.公司内部实施。系统更倾向于考虑业绩增长和内部风险控制；该过程更多地考虑了每个部门的职责和协作；员工行为守则没有明确什么是符合“以客户为中心”的价值观，什么是违反。这些价值，并没有相应的奖励或惩罚。这就是我们通常所说的“以客户为中心”，只是停留在口号上。
软件企业要想真正提升客户满意度，就必须落实“以客户为中心”的价值观，具体体现在以下几个方面：
首先，管理者确实需要时刻关注客户满意度，并以身作则。这种领导和示范作用是不可替代的。举个例， CEO是服务总监，甚至经常“卧底”在各个服务组亲自感受客户的各种问题和需求，以不断优化并改进我们的产品和服务。让我们以语鹭软件为例。他们在客服部设立了执行体验代理。每周，高层管理人员都会来到客户服务台，听取客户的意见，亲自体验服务体验。只有自上而下的全体员工自发发自内心地重视客户，发自内心地尊重和爱护客户，将对客户的爱融入言行，才能建立起真正的关系。

其次，要明确哪些行为符合价值观，哪些行为违背价值观，并据此制定奖惩制度，通过事件教育员工，久而久之，可以形成根深蒂固的规范。为人处世，让所有人不再有侥幸心理。这些行为准则应该是具体的，例如：当客户与您联系并且此事不是您的责任时，您应该怎么做？当客户无礼对待员工时，员工应该怎么做？只有这样，才能让员工清楚地知道公司代表什么行为，公司反对什么行为，这就是价值取向。员工收到客户口头或书面表扬，将获得公开红包奖励；如果他们违反行为准则并收到客户的投诉，他们将受到公开和严肃的对待。只有这样，价值观才能不是虚假的口号，而是有真正的内涵，才能得到落实。
最后，在组织架构和服务流程的设计上，一定要站在客户的角度去思考，而不是让客户去适应流程。公司发展壮大之后，事情越来越多，通常部门和职位会越来越细分，这就需要针对不同的部门和职位来界定不同的职责、权益，不同的部门有不同的同时，客服中的很多事情一般都不是单一部门和岗位独立完成的，需要多个部门和岗位的密切配合，所以越来越多的“流程”越长，流程越是建立在内部职责和利益，但很少从客户端的角度来看，过程通常与“敏捷”相反，客户端更喜欢快速。

 

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