3）材料准备齐全，但是做菜时必须等灶台通了煤气才能做。这叫外部依赖关系：是指
项目活动与非项目活动之间的依赖关系，项目团队无法控制。
4）洗丝瓜、切丝瓜、炒丝瓜和蛋。这是内部依赖关系：是指项目活动之间的紧前关系。
4、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量
提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。比如挖坑 3 天后，才来种树。表现
为：FS+3，+3 就是滞后量，是推迟时间量。
两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。
5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图
没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
估算活动持续时间
1、过程定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。
过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
2、估算活动持续时间的常用工具：类比估算
1）属于专家判断的一种。
2）参考过去项目历史数据，估算本项目。
3）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。
4）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。
3、估算活动持续时间的常用工具：参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
类比估算与参数估算两者相比：
共同点，都是要参考历史数据的。
不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。
4、估算活动持续时间的常用工具：三点估算
考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、
最悲观、最可能，计算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活动的时间。
1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT)：
给出三个值，最乐观、最可能、最悲观，期望值/均值=（乐观+4*最可能+悲观）/6
标准差=（悲观-乐观）/6
2）基于三角分布
期望值/均值=（乐观+最可能+悲观）/3
贝塔分布，是 K PMOK 中三点估算的缺省公式。
三点估算结合正态分布图
68.26%的结果数据位于均值的正负 1 西格玛内；
95.46%的结果数据位于均值的正负 2 西格玛内；
99.73%的结果数据位于均值的正负 3 西格玛内。
例：某活动的工期最乐观估算 6 天，最悲观估算 30 天，最可能估算为 9 天，那么：
1）8 至 16 天内完成该活动的概率的是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：
均值=（6+4*9+30）/6=12 天；标准差/西格玛（30-6）/6=4 天；
正负 1 西格玛，8 天~16 天，这个区间完成活动的概率是 68.26%
正负 2 西格玛，4 天~20 天，这个区间完成活动的概率是 95.46%正负 3 西格玛，0 天~24 天，
这个区间完成活动的概率是 99.73%
这道题的问题 8 至 16 天完成，正好落在正负 1 西格玛的区间，答案 A。
2)在 20 天内完成该活动的概率是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：
20 天，是正的 2 西格玛位置上
50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。
做这种题的思路是这样的：
1、先计算均值和标准差；
2、看题目要求计算的区间落在哪里，和三个给定的标准差的区间进行对比；
3、其实计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1。
5、估算活动持续时间的常用工具：自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组
成部分的估算而得到项目估算。
6、估算活动持续时间的常用工具：储备分析
考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出
一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或
缓冲时间）。
应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着
项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可
动用。
7、估算活动持续时间的常用工具：决策之举手表决
举手表决（Fist to Five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。
紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）
1 根手指：我非常担心。
2 根手指：我想讨论一些小问题。
3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论。
4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。
5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。
8、估算活动持续时间的常用工具：会议之冲刺计划会
把未完项按优先级排序，然后根据团队在规定的时间完成多少范围来衡量团队的能力，
确认估算时间是否可行。
制定进度计划
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
1 、制定进度计划的工具：关键路径法 （ CPM ）
这个方法不考虑资源限制，用网络路径顺推、逆推分析，计算出所有活动的最早开始、
最早结束、最晚开始和最晚结束。找出路径最长的来确定项目最短的工期。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。一个项目可能存
在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加。
总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，
该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动
时间为零。
自由浮动时间（Free Float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活
动可以被推迟开始的时间。
滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。
我们先了解一下活动的表示方法
活动 E：最早开始第 4 天，最早结束第 11 天。最晚开始第 8 天，最晚结束第 15 天。活
动的持续时间为 8 天。 时差=15-11 或者 8-4,为 4 天，表示活动 E 有 4 天的机动时间，延
迟 4 天也没关系，不影响整个项目的工期。
例题：
根据这张图给出的活动之间逻辑关系，画出网络图。
1）问项目最短工期？
2）关键路径是哪条？
3）活动 E 的（总）时差与自由时差？
解题：
1）关键路径决定着可能的项目最短工期。是最长的那条
A B C D，3+6+4+5=18 天
A E F，3+8+3=14 天
A B C F，3+6+4+3=16 天
因此，最短工期 18 天。
2）关键路径 A B C D
3）我们从 0 开始计算，所以 A 最早开始就是 0。
关键路径上的活动时差为 0，所以 ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，
都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。
**顺推取最大：**顺推是针对 F 这个路径汇聚点而言，顺推是推 F 的最早开始，取了 CE 中 13、
11 中最大的 13，所以 F 最早开始就是 13。这句话就叫做“顺推取最大”。
接着逆推，知道了工期为 18 天，所以 F 最晚可以在第 18 天完成，因此 F 的最晚结束时间为
18 天，推算 F 的最晚开始为 15 天。
**逆推取最小：**逆推看最晚时间，针对 C 这个路径汇聚点，取了 DF 中 13、15 中最小的 13，
所以 C 最晚结束就是 13.当然 C 正好也是在关键路径上，我们之前通过判断关键路径也能
确定下来的。
3）E 的总时差与自由时差
E 的总时差=15-11，或 7-3=4 天。
接着计算 E 的自由时差：自由时差的概念：不影响后续活动最早开始时间的前提下，
活动可以被推迟开始的时间。F 最早开始时间 13，所以 E 要在 13 天结束，13-11=2 天。
E 的自由时差=2 天。
关键路径法总结：
PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何
资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。
1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；
2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；
3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这
时就需要进行进度压缩。
2 、制定进度计划的工具：关键链法
帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完
成。关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端，
加上了时间缓冲段。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲。
放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲。
关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链
法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。
特点：
1）资源有限、资源受限制；
2）采用最早时间、最快速度去做，所以比关键路径快，进度缩短；
3）克服了帕金森定律。
3 、制定进度计划的工具：资源优化技术
关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。
1）资源平衡：资源不足或分配不合理时使用
资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键
路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。
2）资源平滑：一种特殊的资源平衡。
活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法
实现所有资源的优化。
4、制定进度计划的工具：数据分析
1）假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出
现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对
以外情况的影响而准备进度储备和应对计划。
2）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目
标的潜在影响。
最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后
计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接
近实际值。
5、制定进度计划的工具：进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。
进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。
有两种方法：赶工、快速跟进。
1）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
2）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其
次是成本增加。
比如有一个项目要做三件事：起床、洗脸刷牙、抽两口香烟，项目结束。
赶工：按顺序做。
第一步：迅速起床；第二步：匆忙的用 3 块毛巾洗脸，用 2 把牙刷、左右手同时刷牙；
第三步：迅速的抽两口香烟。项目结束。这是赶工，增加了 3 块毛巾、2 把牙刷的资源，
导致了成本增加。
快速跟进：并行活动、改变逻辑关系。
起床的同时左手刷牙、右手抽烟，三件事同时做、并行活动。这样会导致牙膏吞下去、
烟头把被子点燃的风险。多项工作并行、同时做。也必然导致风险增加，可能需要返工。
6、制定进度计划的工具：敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间线（通
常 3-6 个月）。
7、制定进度计划的输出：
1）里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；
2）横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管
理层汇报；
3）逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻
辑关系的甘特图。
控制进度
1、定义：监督项目活动状态，管理进度基准变更。关注内容：
1）判断项目进度的状态
2）对引起进度变更的因素施加影响
3）重新考虑必要的进度储备
4）判断项目进度是否已经发生变更
5）在变更实际发生时对其进行管理
2、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图） 敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指
示器。
最后
终极手撕架构师的学习笔记：分布式+微服务+开源框架+性能优化
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1、定义：监督项目活动状态，管理进度基准变更。关注内容：
1）判断项目进度的状态
2）对引起进度变更的因素施加影响
3）重新考虑必要的进度储备
4）判断项目进度是否已经发生变更
5）在变更实际发生时对其进行管理
2、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图） 敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指
示器。
最后
终极手撕架构师的学习笔记：分布式+微服务+开源框架+性能优化
[外链图片转存中…(img-O8cUliV1-1714437168172)]
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