PMBOK(第六版) PMP笔记——《第六章 项目进度管理》

第 6 6 章 项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目进度计划（Schedule）说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务
和成果。

创建 WBS 最底层得到的是工作包，但是为了更好的估算活动持续时间和活动成本。把
最底层的工作包继续分解，就得到活动。活动，是工作、是个动词，是指完成工作包所要从
事的工作，这叫 6.2 定义活动；
得到了一系列的活动之后，把这些活动排列顺序，先做什么、后做什么。这叫排列活动
顺序。6.3 排列活动顺序；
用不同资源来执行活动，所需要的时间是不一样，比如用一个高级资源和用中级资源，
效率不同、时间长短肯定不同。这叫 6.4 估算活动持续时间；
有了顺序、资源、时间这些，可以制定出一份详细的进度计划了，接下来 6.5 制定进度
计划；
制定进度计划过程会得到一个输出：进度基准。下一过程就是对进度基准进行管理，6.6
控制进度；
6.2-6.6 咱们都简单做了一个介绍，这 5 个过程怎么来进行，有一份指导性的计划，叫
做“进度管理计划”，这份计划是由 6.1 规划进度管理得来的，他指导了后续过程的进行。
所以 6.1 这个过程很简单，规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制
定政策、程序和文档的过程。

6.2 2 定义活动

1、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。
创建 WBS 得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作
进行估算、进度规划、执行、监督和控制。

2、定义活动的工具：分解。
让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励干系人参与。
3、定义活动的工具：滚动式规划。
滚动式规划是一种渐进明细的方法，近期的要完成的工作规划的详细一些，而远期的工
作规划的粗略一些。
拿工作包“机票”举例，定义活动得到 4 个活动：注册、登录、网上订机票、付费。
注册、登录、网上订机票，这三个活动很明确，我知道怎么去执行，可以往下分的再细一些。
付费，不知道具体怎么操作，究竟是用储蓄卡？是用信用卡？是 x 信？还是 xx 宝付款？
那就规划的粗略一些。
4、定义活动的输出：活动清单
是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单；比如注册、登录、网上订机票、付费
这个就是活动清单。
包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；
活动是工作，不是可交付成果。
5、定义活动的输出：活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
6、定义活动的输出：里程碑清单。
里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑是强制性的，还是选
择性的。
里程碑是重要的时间点或事件，持续时间为 0。特别注意：里程碑，是重要的时间点、
是一个时刻、不是可交付成果。
 练习题
1、在项目实施阶段，指导小组成员抱怨一项主要需求尚未纳入项目范围。这种情况由下列
哪一项导致？
A. 工作分解结构尚未完成
B. 没有考虑所有利害关系者的利益
C. 问题日志尚未完成
D. 项目范围说明书尚未定稿
答案：B。收集需求时没有充分考虑到干系人，考收集需求的输入：干系人登记册。
2、项目经理要求团队成员使用这四种主要类别：计划、分析、设计和测试，来创建工作分
解结构。
这些类别应如何嵌入工作分解结构中？
A. 活动层次
B. 工作包层次
C. 第二个分解层次
D. 第一个分解层次
答案：C。按生命周期来分解 WBS。pmbok 159 页
3、项目 X 在公司的项目组合管理系统中属于最高级别的项目，项目经理希望澄清项目范围。
项目经理首先应该怎么办？
A. 通过利用文件记录哪些属于范围之内，以及哪些属于范围之外，来管理范围的实际水平
B. 利用帕累托方法，来确定最受欢迎的意见，并在下个阶段评估这些意见
C. 根据干系人的确定和影响水平，给干系人排名，并允许排名最高的干系人来设定范围
D. 利用专业判断来编写工作说明书
答案：A。明确范围边界。
4、项目经理收到一封来自职能经理的电子邮件，说明上一件工作已经完成，并完成测试和
开始使用。项目经理首先应该怎么做？
A. 执行采购审计
B. 更新项目基准和采购计划
C. 获得客户的验收
D. 解散项目团队，为另一个项目工作
答案：C。工作已完成，并完成测试和开始使用，之后应该获得客户的验收。
5、在用户对项目可交付成果开展验收测试时，客户发现其中一个关键功能未被识别。
项目经理下一步应该与客户审查哪一项？
A. 职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）
B. 项目范围说明书（Project Scope Statement）
C. 质量管理
计划
D. 需求追溯矩阵（Requirements Traceability Matrix）
答案：D。Requirements Traceability Matrix 英文是需求跟踪矩阵，和客户一起去看这个
需求客户到底他提了没提。
6、若要管理项目的范围蔓延，项目经理应该：
A. 与项目发起人一起审查变更请求
B．设立变更控制委员会
C. 实施风险管理计划
D．执行项目绩效审查
答案：B。范围蔓延是指没有得到控制的变更，要遵循变更管理流程。
7、项目范围说明书包括一项假定内容，即由分包商在选定日期支付一个关键子系统。在预
定支付前一个月，分包商告知项目经理无法提供指定子系统。他们可提供一个界面不同的类
似子系统。项目经理超时工作，以适应新界面。
为了更新范围说明书以添加额外工作，项目经理应具备哪些资料？
A. 项目章程
B. 获批的范围变更申请
C. 纠正措施建议
D. 用以评估项目变更量的项目评估
答案：B。范围变更请求需得到批准后，再更新范围说明书。
8、变更控制委员会批准了项目范围内的一个变更。
项目经理接下来应该怎么办？
A. 更新项目管理计划
B. 与项目团队沟通
C. 签发变更请求
D. 结束项目阶段，审查项目范围
答案：A。遵循变更管理流程。

3 6.3 排列活动顺序

1、过程定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为
图表，作为发布进度基准的第一步。
过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效
率。
2、排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法 PDM
又叫活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法等。节点表示活动、箭头表示逻辑关
系，包括了 4 种逻辑关系：完成-开始 FS，开始-开始 SS，完成-完成 FF，开始-完成 SF。
最常用的是：完成-开始 FS。

3、排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系
四种依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。我
们把“做丝瓜炒蛋”作为一个项目，来解释四种依赖关系：
1）先去菜场买丝瓜、才能把丝瓜洗干净。这是强制性依赖关系：是指要做的工作中固
定的依赖关系，与客观限制有关，也称为硬逻辑。
2）要做这道菜却没有鸡蛋，可以选择去菜场直接买鸡蛋回来，也可以选择等自家养的
鸡下蛋。大部分人的最佳实践是直接去菜场买蛋回来。这是选择性依赖关系：是指由项目团
队确定的，也称为首选逻辑、优先逻辑、软逻辑。
3）材料准备齐全，但是做菜时必须等灶台通了煤气才能做。这叫外部依赖关系：是指
项目活动与非项目活动之间的依赖关系，项目团队无法控制。
4）洗丝瓜、切丝瓜、炒丝瓜和蛋。这是内部依赖关系：是指项目活动之间的紧前关系。
4、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量
提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。比如挖坑 3 天后，才来种树。表现
为：FS+3，+3 就是滞后量，是推迟时间量。
两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。
5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图
没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。

4 6.4 估算活动持续时间

1、过程定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。
过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

2、估算活动持续时间的常用工具：类比估算
1）属于专家判断的一种。
2）参考过去项目历史数据，估算本项目。
3）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。
4）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。
3、估算活动持续时间的常用工具：参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
类比估算与参数估算两者相比：
共同点，都是要参考历史数据的。
不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。
4、估算活动持续时间的常用工具：三点估算
考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、
最悲观、最可能，估算出来是一个区间，一种概率，并不是确定的 100%。
根据公式计算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活动的时间。
1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT)：
给出三个值，最乐观、最可能、最悲观，期望值/均值=（乐观+4最可能+悲观）/6，
标准差=（悲观-乐观）/6，在统计学中标准差是西格玛，代表是距离期望值的偏差
2）基于三角分布
期望值/均值=（乐观+最可能+悲观）/3
贝塔分布，是 K PMOK 中三点估算的缺省公式。
三点估算结合正态分布图

68.26%的结果数据位于均值的正负 1 西格玛内；
95.46%的结果数据位于均值的正负 2 西格玛内；
99.73%的结果数据位于均值的正负 3 西格玛内。
例：某活动的工期最乐观估算 6 天，最悲观估算 30 天，最可能估算为 9 天，那么：
1）8 至 16 天内完成该活动的概率的是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：

均值=（6+49+30）/6=12 天；标准差/西格玛（30-6）/6=4 天；
正负 1 西格玛，8 天~16 天，这个区间完成活动的概率是 68.26%
正负 2 西格玛，4 天~20 天，这个区间完成活动的概率是 95.46%正负 3 西格玛，0 天~24 天，
这个区间完成活动的概率是 99.73%
这道题的问题 8 至 16 天完成，正好落在正负 1 西格玛的区间，答案 A。
2)在 20 天内完成该活动的概率是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：
20 天，在正的 2 西格玛位置上，20 天内概率，是指负无穷～20 天这个区间的概率，也就是
负无穷到 2 西格玛区间，正态分布抛物线下面的面积，整个抛物线下面的面积是 1。
分两段计算：
第一段：负无穷～12 天，概率 50%，因为整个概率是 100%
第二段：12 天～20 天，是±2 个西格玛概率的一半，这个概率是 95.46%的一半
50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。
做这种题的思路是这样的：
1、先计算均值和标准差；
2、看题目要求计算的区间落在哪里，和三个给定的标准差的区间进行对比；
3、其实计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1。
接着昨天的内容
5、估算活动持续时间的常用工具：自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组
成部分的估算而得到项目估算。
6、估算活动持续时间的常用工具：储备分析
考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出
一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或
缓冲时间）。
应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着
项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可
动用。
7、估算活动持续时间的常用工具：决策之举手表决
举手表决（Fist to Five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。
紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）
1 根手指：我非常担心。
2 根手指：我想讨论一些小问题。
3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论。
4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。
5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。
8、估算活动持续时间的常用工具：会议之冲刺计划会
把未完项按优先级排序，然后根据团队在规定的时间完成多少范围来衡量团队的能力，
确认估算时间是否可行。

5 6.5 制定进度计划

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

1 1 、制定进度计划的工具：关键路径法 （ CPM ）
这个方法不考虑资源限制，用网络路径顺推、逆推分析，计算出所有活动的最早开始、
最早结束、最晚开始和最晚结束。找出路径最长的来确定项目最短的工期。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。一个项目可能存
在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加。
总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，
该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动
时间为零。
自由浮动时间（Free Float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活
动可以被推迟开始的时间。
滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。
我们先了解一下活动的表示方法

活动 E：最早开始第 4 天，最早结束第 11 天。最晚开始第 8 天，最晚结束第 15 天。活
动的持续时间为 8 天。 时差=15-11 或者 8-4,为 4 天，表示活动 E 有 4 天的机动时间，延
迟 4 天也没关系，不影响整个项目的工期。

例题：
根据这张图给出的活动之间逻辑关系，画出网络图。

1）问项目最短工期？
2）关键路径是哪条？
3）活动 E 的（总）时差与自由时差？
解题：
1）关键路径决定着可能的项目最短工期。是最长的那条
A B C D，3+6+4+5=18 天
A E F，3+8+3=14 天
A B C F，3+6+4+3=16 天
因此，最短工期 18 天。
2）关键路径 A B C D
3）我们从 0 开始计算，所以 A 最早开始就是 0。
关键路径上的活动时差为 0，所以 ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，
都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。

顺推取最大：顺推是针对 F 这个路径汇聚点而言，顺推是推 F 的最早开始，取了 CE 中 13、
11 中最大的 13，所以 F 最早开始就是 13。这句话就叫做“顺推取最大”。

接着逆推，知道了工期为 18 天，所以 F 最晚可以在第 18 天完成，因此 F 的最晚结束时间为
18 天，推算 F 的最晚开始为 15 天。

逆推取最小：逆推看最晚时间，针对 C 这个路径分支点，取了 DF 中 13、15 中最小的 13，
所以 C 最晚结束就是 13.当然 C 正好也是在关键路径上，我们之前通过判断关键路径也能
确定下来的。

3）E 的总时差与自由时差
E 的总时差=15-11，或 7-3=4 天。
接着计算 E 的自由时差：自由时差的概念：不影响后续活动最早开始时间的前提下，
活动可以被推迟开始的时间。F 最早开始时间 13，所以 E 要在 13 天结束，13-11=2 天。
E 的自由时差=2 天。
关键路径法总结：
PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何
资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。
1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；
2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；
3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这
时就需要进行进度压缩。
 练习题
1、项目里程碑清单是？
A. 由每个干系人生成的
B．所有项目活动的一系列工期
C．进度基准
D．所有里程碑，包括强制的和可选的
答案：D。PMBOK 186 页：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目
里程碑， 并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
2、项目经理应在何时采用滚动式规划法？
A. 当无法通过其他方式进行规划时
B. 当工作相关信息有限时
C. 在所有资源均已识别后
D. 当工作分解结构不够详尽时
答案：B。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；
而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
3、三位专家对项目的工期提出了各自的预测结果，分别为 7 天、8 天、15 天。根据 PERT
法，预计工期为多少？
A、7 天
B、9 天
C、10 天
D、12 天
答案：B。默认基于贝塔分布：（7+4*8+15）/6=9
4、一项活动属于关键路径的一部分。它的完工对于主要可交付成果的验收至关重要。项目
经理应该使用下列哪一个工具来提高利用有限历史数据估算工期的准确性？
A、PERT
B、石川图法
C、类比估算
D、参数估算
答案：D。题干说“哪一个工具提高利用有限历史数据估算工期的准确性”，需要参考历史
数据估算工期的工具有类比估算、参数估算，相比之下参数估算的准确性更高，因为用到了
计算公式。
接着昨天的内容
2 2 、制定进度计划的工具：关键链法
帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完
成。关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端，
加上了时间缓冲段。

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲。
放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲。
关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链
法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。
特点：
1）资源有限、资源受限制；
2）采用最早时间、最快速度去做，所以比关键路径快，进度缩短；
3）克服了帕金森定律。
3 3 、制定进度计划的工具：资源优化技术
关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。
1）资源平衡：资源不足或分配不合理时使用
资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键
路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。

2）资源平滑：一种特殊的资源平衡。
活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法
实现所有资源的优化。
4、制定进度计划的工具：数据分析
1）假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出
现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对
意外情况的影响而准备进度储备和应对计划。
2）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目
标的潜在影响。
最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后
计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接
近实际值。
5、制定进度计划的工具：进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。
进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。
有两种方法：赶工、快速跟进。
1）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
2）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其
次是成本增加。
比如有一个项目要做三件事：起床、洗脸刷牙、抽两口香烟，项目结束。
赶工：按顺序做。
第一步：迅速起床；第二步：匆忙的用 3 块毛巾洗脸，用 2 把牙刷、左右手同时刷牙；
第三步：迅速的抽两口香烟。项目结束。这是赶工，增加了 3 块毛巾、2 把牙刷的资源，
导致了成本增加。
快速跟进：并行活动、改变逻辑关系。
起床的同时左手刷牙、右手抽烟，三件事同时做、并行活动。这样会导致牙膏吞下去、
烟头把被子点燃的风险。多项工作并行、同时做。也必然导致风险增加，可能需要返工。
6、制定进度计划的工具：敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间线（通
常 3-6 个月）。
7、制定进度计划的输出：
1）里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；

2）横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管
理层汇报；

3）逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻
辑关系的甘特图。

 练习题
1、项目经理利用一种进度网络分析技术，为每项活动都定义了可能的活动工期分布范围。
项目经理应该使用下列哪一项技术来计算整个项目的可能结果分布？
A、 资源平衡
B、 蒙特卡洛分析
C、 关键链技术
D、 因果分析
答案 B。蒙特卡洛是多点估算。先确定每个活动的可能持续时间概率分布，进而算出整个项
目的可能工期概率分布。
2、一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目
经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个
活动中重新分配一名团队成员？
A、 时间最提前的活动
B、 时间最落后的活动
C、 最具浮动时间的活动
D、 关键路径上的活动
答案 C。资源平衡是把最具浮动时间的活动是时差最多的活动上的资源转移给关键路径。
3、项目经理管理一个进度紧张、预算有限的关键性项目，其中某些活动是其他活动的关键
依赖性活动。若要保持约定的项目进度基准，应该密切监控下列哪一个部分？
A. 风险及其减轻计划
B. 整体变更控制
C. 由较少经验的资源执行的任务
D. 关键路径上的活动
答案 D。关键路径确定了项目的工期，所以要密切监控。
4、一个已识别的项目风险发生，项目经理实施了风险管理计划中的应对措施。这将为两个
项目路径中的其中一个增加五天时间，但这两个项目路径都不在关键路径上。应对措施所影
响到的路径总浮动时间有四天。项目将延迟几天？
A.0
B.1
C.4
D.5
参考答案：B。解析：总浮动时间为 4 天，延期五天后则该路径比原关键路径延长一天，成
为新的关键路径。
5、在审查项目进度之后，项目经理发现到关键路径上一个特定的独特资源将不能按时释放。
但会在稍晚的日期可用。项目经理接下来应该怎么做？
A、 采用关键路径法
B、 向管理层要求资源
C、 应用关键链法
D、 定义活动资源需求
答案 C。资源不能按时释放，说明资源受限制。资源约束型关键路径就是关键链法。
6、项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了
优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法？
A.资源平衡
B.PERT
C.关键路径
D.赶工
答案：A。题干说了保持资源的平衡利用，优化资源可用性。
7、关键路径上的某些任务发生延迟时，项目经理立即决定对进度变量的不同组合加以分析，
以确保符合原交付日期。项目经理应采用哪种进度控制工具？
A. 假设情景分析
B. 进度压缩
C. 资源平衡
D. 赶进度
答案：A。“对进度变量的不同组合加以分析”是多种假设情况。

6.6 控制进度

1、定义：监督项目活动状态，管理进度基准变更。关注内容：
1）判断项目进度的状态
2）对引起进度变更的因素施加影响
3）重新考虑必要的进度储备
4）判断项目进度是否已经发生变更
5）在变更实际发生时对其进行管理
2、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图） 敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指
示器。