技术经理成长复盘-领导力

最新推荐文章于 2024-07-08 06:57:22 发布

Sam_Deep_Thinking

最新推荐文章于 2024-07-08 06:57:22 发布

阅读量2k

点赞数 5

分类专栏： # 技术经理成长复盘

本文链接：https://blog.csdn.net/linsongbin1/article/details/117063391

版权

技术经理成长复盘专栏收录该内容

23 篇文章 78 订阅

订阅专栏

概述

当你成为一个管理者后，有两项权力是伴随着管理岗位而来的，它们分别是：

1、指派任务给组员的权力；
2、奖惩的权力，做的好的，给与激励，做的不好可以批评；

如果你把着两项来自岗位的权力，运用的炉火纯青了，你就能说自己是一个合格的管理者吗？其实不好说，得看团队的目标是否达成了，达成了，ok，你可以认为自己是一个合格的管理者。但是，只是运用这两项权力是很难很好的达到团队目标的，因为做事的是人，你得能够影响到人，才比较有可能把事情干成的。

领导力定义

想要很好的达到团队的目标，除了使用岗位自带的权力外，还得去发挥你的领导力，也即是去发挥岗位之外的能力。关于领导力的定义真的是非常的多，个人觉得领导力专家刘澜先生的定义是比较靠谱的：

领导力：动员群众解决难题。

这句话，看起来文绉绉的，我举个自己发挥领导力的例子，你就明白了。记得刚入职新公司的时候，遇到了一个问题，整个小组需求处理的吞吐量很低，根因是，核心模块全部是用PHP语言写的，而PHP开发人员只有是三个人，小组要处理的需求又非常的多，一旦需求到来，就是那么几个PHP开发去处理需求，这样的话，处理速度肯定是非常慢的。为了解决这个问题，只能做系统重构，将PHP语言转成JAVA来实现。

好了，要解决这样的一个难题，靠我一个人肯定是不行的，你得动员本组的人、动员上司，产品、测试、运维一起来处理这个问题，并最终取得明显的效果，解决了这个问题，小组处理需求的吞吐量提高了很多倍。

所有核心模块从PHP转成JAVA，是一个需要解决的难题；
需要动员他人来一起解决问题，动员群众要取得好的效果，需要发挥岗位之外的能力，而不是简单的来一句：大家多多配合哈。然后就认为可以了；
最终解决了这个问题，小组处理需求的吞吐量提高了很多倍。

回到领导力的定义，首先需要解决的是一个难题，需求动员集体去解决，并最终成功的解决了。

很多人都会认为希特勒他是一个很有领导力的人，其实是不对的，虽然希特勒能做到一呼百应，有动员别人做事情的能力，但是他最终并没有拯救德国，而是把德国带到了深渊，他并没有解决当时德国作为战败国面临的经济问题和国民的士气问题。

领导力行为

你具备哪些特性，有什么样的行为，才能让别人觉得你有领导力呢？

做决策而不是做决定，决策是能一次解决一批问题，而决定一次只能解决一个问题。我还举我自己的例子，2020年初，部门要做一个关于礼品卡的项目，大家对这个功能到底是做在会员侧还是订单侧，一直在不断的讨论，无论是做在哪一侧，都有很多手尾问题要解决。当时我刚入职不久，初步一看，已知道这样讨论完全没有意义，再讨论下去也是没有进展的。当时我就做了一个决策：按照虚拟商品和虚拟订单的方式，直接做到订单侧这边。用虚拟订单既能解决会员侧的当前问题，也能解决订单侧的当前问题，同时他还解决了后续的一批问题。使用虚拟订单的方式，会员侧就无须再去考虑如何支付，如何开发票如何退款等等他们不擅长的问题，而订单侧也无须考虑财务，对账等等问题，且后续类似的功能，比如钱包、会员充值等，都可以复用虚拟订单的框架。小结一下，当事情出现卡壳了，在关键时刻，你能出决策，推动事态的进展，且具有一定的前瞻性，解决了一批问题，这种就可以认为是一种领导力行为了。正确的决策做多了，慢慢的就会形成一股影响力，也就更加有利于你去动员他人，与你一起合作，把事情给搞定。
作为服务者，赋能其他人，当一个优秀的领导者加入一个团队后，人还是那些人，资源还是那些资源，但是整体做事的效率和质量都提高了，甚至于做成了这些人原本做不成的事情，这种就是赋能其他人。当然你要能动员和赋能其他人，自己是得有真本事的，可以是技术能力、业务能力、项目管理能力，做事风格、人格魅力等，以另外的方式去影响他人，而不是老是认为，员工的绩效是我打的，奖金是我分配的，他们就必须听话，给我认真做事。如果你作为一个管理者，现在还停留在这样的认知水平，奉劝一句，赶紧去提升岗位之外的能力。
关心你的组员，形成追随力，其中最重要的就是关心他们的发展问题，而不是把自己当成一个任务分配器，只会分配任务，而不去考虑任务对组员的发展是否有利。举一个最近的例子，我这边的一个小组成员，工作了七八年了，我仔细的看了一下他之前的履历以及在本公司做的一些事情，得到一个结论是：他好尴尬。为啥这么说，年龄不小了，工作年限也很长，但是几乎没有亮点。工作年限和能力没有对应上。因此我这边就给他分配了一个任务，让他主导某个大模块，干成了，对他自己非常有利，对团队也非常有利，足以作为一个亮点，写在自己的履历上了。我当时对他说的一句话是：像这种任务，你应该有个觉悟，用最大的责任心，克服困难，用尽量快的速度把这个事情搞定，因为这个任务真的是完全满足了你个人发展的诉求，值得你这么去做。关心组员的事情做多了，慢慢的，组员会愿意跟着你这个Leader的，形成追随力。就是愿意跟你一起做事情。
你担责，这里说的是，不但你要担更多的责任，也要担那个结果。担责，意味着你想去解决问题，做更多的事情，而问题没解决，出事了，你也要担这个结果。这个是关于担责，最正确的解释。
得学会摆人头，你自己可以很牛逼，但是只有你牛逼的话，你自己会被组员拖垮的。假设团队里什么问题，都需要来问你，那就完蛋了，团队既没有成长，你自己也会忙的喘不过气来。赶紧去找到或者培养几个厉害的人，然后授权给他们，以求实现更大的业绩，解决更多更大的问题。得有这样的认知，真正决定你业绩的，是你直接管理的组员，自己忙的要死，是没用的。
规划正确的事情，团队做了很多事情，但没有做对事，那么不仅耽误了自己的时间，还把团队成员的时间都耽误了，这是很悲惨的。所以一定要花很多时间和精力，搞清楚重点的正确的事情到底是哪些，并很好地传递给团队的人，那你就是领导者，具备领导力。比如说，订单业务，是偏规划的，需要有大的技术项目，才能提现团队的价值和业绩，如果一路只是去支持业务项目，是很难出业绩的。