华为从5个人的小团队成长到现在这个状态,经历的是什么,这个值得我们去思考。
最开始的时候,和很多小公司一样,因为人少,所以是可以通过日常观察来对每个人进行评价的。
当达到50人的时候,公司给员工分发股票。而这激发了每一个员工的热情。于是订单快速增多。也就是说,如果公司的成长和你没有多少关系的时候,谁又会去持续的付出呢?
于是人员快速增加,达到1800人的时候,高层领导已经不能根据平时的观察来给每个人绩效评价了。而且早期的一些雇员,由于知识体系没有太大增长,并不能很好的适应较高的岗位,那么怎么办呢?
于是华为启动了第一轮的变革,将更有野心更有激情的人员提拔了上来。
由于华为此时并没有一个科学的考核标准,没有对于某件工作的难易程度来进行评判,因此必然存在考核结果不科学的阶段。
于是华为引进了职能薪酬体系,来对每个岗位的难易程度来进行评价。
从而来解决考核不科学的问题(ps:很多公司现在是只以结果为导向,这必然容易对于在做更难事情的雇员以不公平的对待)
在接下来,如果大量人员缺乏足够的技能来处理工作的事情,那怎么办呢?
华为的办法是给这些人员赋能。即开设了华为大学,使每个人都可以去里面学习。他对新员工是免费的,但是对于老员工,对于想要提高自己能力的老员工他是收费的。因为华为认为,自我能力提高,这个是自己的事情,如果自己都不重视,那么即便企业重视,也是明显不够的。
随着业务的发展,华为开展了全球化的战略。那么必然就会有大量的国外的员工加入进来,这里涉及到的问题就是:沟通不畅。
华为解决的方法,就是要求相关人员和岗位必须使用英语进行沟通。一来提高了英语能力,二来在国际化的布局中会更加的顺畅。