华为的人力资源体系的变革

华为从5个人的小团队成长到现在这个状态，经历的是什么，这个值得我们去思考。

最开始的时候，和很多小公司一样，因为人少，所以是可以通过日常观察来对每个人进行评价的。

当达到50人的时候，公司给员工分发股票。而这激发了每一个员工的热情。于是订单快速增多。也就是说，如果公司的成长和你没有多少关系的时候，谁又会去持续的付出呢？

于是人员快速增加，达到1800人的时候，高层领导已经不能根据平时的观察来给每个人绩效评价了。而且早期的一些雇员，由于知识体系没有太大增长，并不能很好的适应较高的岗位，那么怎么办呢？

于是华为启动了第一轮的变革，将更有野心更有激情的人员提拔了上来。

由于华为此时并没有一个科学的考核标准，没有对于某件工作的难易程度来进行评判，因此必然存在考核结果不科学的阶段。
于是华为引进了职能薪酬体系，来对每个岗位的难易程度来进行评价。
从而来解决考核不科学的问题（ps：很多公司现在是只以结果为导向，这必然容易对于在做更难事情的雇员以不公平的对待）

在接下来，如果大量人员缺乏足够的技能来处理工作的事情，那怎么办呢？
华为的办法是给这些人员赋能。即开设了华为大学，使每个人都可以去里面学习。他对新员工是免费的，但是对于老员工，对于想要提高自己能力的老员工他是收费的。因为华为认为，自我能力提高，这个是自己的事情，如果自己都不重视，那么即便企业重视，也是明显不够的。

随着业务的发展，华为开展了全球化的战略。那么必然就会有大量的国外的员工加入进来，这里涉及到的问题就是：沟通不畅。
华为解决的方法，就是要求相关人员和岗位必须使用英语进行沟通。一来提高了英语能力，二来在国际化的布局中会更加的顺畅。