游戏制作人谈10大开发经验

去年澳大利亚布里斯本遭遇了30多年来最大的一次洪水灾害。但过去几百年来，这座城市曾遇到过多次类似规模的洪水。

每次洪灾后，政府都会成立委员会探究未来如何降低洪水灾害的破坏性。但多数建议都遭到忽视，大家继续在洪泛区建筑高楼。这种情况似乎也出现在全球众多事件中——无论是洪水、火灾，还是暴乱。成立委员会，提出建议，然后将此搁置一旁，完全忘记这回事，直到类似情况再次出现。

这种情况也出现在电子游戏的制作中。我们通常会花时间撰写事后报告——但这些经验是否有引起大家的注意?最令人沮丧的莫过于看到类似问题反复出现，例如功能累赘、内容粗糙、较低士气、缺乏焦点和方向、团队内部的沟通问题及开发者和发行商间的沟通问题，以及反复出现的糟糕技术问题。

我们，作为一个行业，常常无法基于自己的所学行事。

过去10多年来，我们听到许多有关快速制作的方式及接受变化的重要性，这有其道理。但即便我们采取快速制作方式，类似问题依然还会出现，在某些情况下，还可能进一步恶化。

本文旨在探讨如何在新项目开始时尽量避免这些问题，主要是通过建立稳固基础及提前进行规划。换而言之，就算天气变幻莫测，创建大坝及避免在洪泛区上建造楼房远比坐等下次洪水来袭好得多。

1.执行之前的建议

不是所有团队都会在项目结束后撰写事后分析，或没有兴趣，或觉得没有意义。但若我们想要从失误中学习，那么我们就得对项目进行事后分析。

这应该是个合理的过程，既要富有策略性，又要在陈述正误及有待提高的方面不遗余力。

撰写出事后调查报告，且受到相关人员的认可后，应该将此呈现给所有工作室成员(注：建议通过公司的内部网络)，这样我们就能够轻松进行查阅，不会让文件淹没在邮件或存档文件夹中。

着手新项目时，确保执行所有来自事后分析的建议，公司应定期进行查看，以避免建议遭到忽视，反复出现相同错误。

2.尽早动手，从小项目着手

影响财政情况的一大因素是开发团队的规模控制，特别是在各项目之间。最常出现的情况是，只有当前项目收尾，下个项目才能启动。遗憾的是，这会带来这样的问题：在设计人员刚刚确立游戏基本要素及总体构思时，有太多人员无事可做。

相反，若能够在制作当前项目期间提前着手下个项目情况就会好很多，挪用约10%左右的骨干成员。

就我个人来说，我会安排下列成员：全职首席设计师负责确立游戏基本构思，进行研究工作及游戏设计;安排时间进度、预算及预期范围的制作人，同时负责和客户传递项目概况;将所有构思具体化的概念美工。通常，他们需要定期和随后将加入团队的核心员工保持联络——例如主程序员和首席美术师。

我们建议工作室通过演示文稿之类的方式告知所有相关工作人员项目工作进度。否则若这些人员被蒙在鼓里，他们会对新项目产生抵触情绪。若工作人员中途被安排进项目中，他们会觉得自己更像是做零工的资源，而不是重要的团队成员。

这里的观念是，当制作人员着手原型设计时，很多基本工作已落实到位。注意——这不会妨碍构思阶段的创意过程迭代、灵活性或持续性。这主要是促进我们把握游戏和模型的着眼点，而不是要让大量开发人员毫无头绪地探索游戏的构思，进而未能腾出足够时间进行调查研究及思考。这一阶段不应向他们呈现大量游戏设计文稿。

3.在项目一开始就安排核心人员

在新项目初始安排首席设计师和制作人的问题在于，他们多半也同时参与其他制作中或处于后制作阶段的项目。为避免这种问题，我建议在项目中穿插安排首席设计师和制作人——这样项目就能够总是配有首席设计师和制作人，这些人员无需全程参与整个制作过程，即便这是个单一项目的工作室。这样额外开支将颇具成本效益，因为回报要比风险大得多。

若我们吝于利用资源(注：尤其是预先需要的资源)，那么后果将非常严重。你需要在一开始就判断成员在关键职位的表现如何，因为在后期制作中对他们加以改造的成本非常高，他们的工作很可能需要重做。

确保自己对关键人员持有充足信心。若工作室出现明显的技能匮乏现象，应发动招募活动，腾出充足时间填补职缺，或落实培训项目。

4.和客户建立联系

无论是公司利益相关者还是发行商或授权者之类的外部客户，同这些团队主要人员碰面了解项目概况，就发展方向达成一致，建立起工作关系非常重要。

这也许有点显而易见，但很多时候这些并未能尽早实现，或者是完全没有落实到位。我们通常会设定严格的时间表，例如定义清楚的Alpha、Beta和Master阶段，但没有在初期阶段确立对应的默认时间表，而是假定这些会自然形成。

有多少次问题的出现都是归根于公司间糟糕的合作关系、起初的误解及模糊不清的制作开端?

我强烈建议主管们初期进行面谈。据我所知，有家工作室不允许自己的制作人员飞去同授权者碰面，这主要由于差旅费预算有限。几千美元的成本很快就会被缩减的项目开发工作(注：这些预算动辄上百万美元)盖过。

相比只是通过邮件和电话会议进行沟通，和碰过面的伙伴合作意义截然不同，因为你会对他们、他们的特殊习惯及行事动机有更深入的了解。

确保项目核心制作人员同利益相关者碰面非常重要，而不只是开发工作室的高层人员。工作室应该建立起直接的合作关系，不要基于繁琐的低效指挥系统进行沟通。

5.阐明各个成员的角色

在团队中，成员清楚把握自己的职责及懂得如何配合团队非常重要。不要认为这是理所当然的事情，因为如果角色定义模糊，成员就无法知晓团队对他们的预期及团队结构的运作模式。我们会遗漏某些工作，其他角色也会遭到不必要的忽视，甚至会出现两人争吵的局面。清楚确定谁负责游戏方向，谁负责游戏评论。

在项目切换的必要变更期里，我们最好咨询团队成员，把握可能出现的机会。若存在职缺，开放这些职位，这样所有人都可以进行申请。

我建议落实全方位的评论，其中用户能够评论自己的伙伴、上司或下属。这是整体把握团队成员和管理人员能力的最佳方式，能够促使大家获得自我提升。

提高透明度及设定清楚结果并不会降低团队的主动性和灵活性。和足球团队一样，大家需要清楚自己的角色及相关预期。自己是需要得分的前锋，还是需要设定目标的中前卫?

当然，工作要求无法囊括大家实际操作的所有工作，大家所做的工作通常都不止如此——中前卫也会帮团队得分，但面向所有群体会带来许多不必要的问题。

这对团队之外的利益关系者(注：高级开发管理人员、发行商和授权者等)来说尤其重要。我们可能会在审批过程中牵涉过多人员，这会令我们无法确定谁负责审批，谁负责冲突反馈信息。相反，我们应在初期就角色、反馈过程及周转时间达成一致。

6.建立及维持长远计划

虽然项目初始存在众多未知因素，但我们需要从一开始就设定长远计划。起初，这通常是包含关键日期的高级计划——例如项目官方开始日期，预先开发日期、制作开始日期及Alpha、Beta和Submission阶段。

这时候，我们需要确定预算、时间表和游戏概要。确定游戏概念后，我们还需要评估更多内容。若日期发生变化，计划也能够进行相应调整。

值得注意的是，长期计划并非用于取悦利益相关者，只有待到制作阶段才会再次查看(此时已经完全过期)的综述。我们完全能够保持灵活性，创建持续更新的长远计划。这对于依赖关系来说非常重要，因为如果我们只基于时间表查看游戏功能，那么关键要素就会受到忽视。

7.就时间表的定义达成一致

同你的利益关系者就关键时间表的定义达成一致——尤其是文稿、预先开发终止时间、建模及垂直截面等初期内容。如今在设计完成前完成所有这些工作似乎有点奇怪。但若你清楚自己的项目概要、预算、时间标度和整体游戏构思，我们就能够就行高层次的定义。

例如，若游戏从始至终需要18个月的时间，那么你就有5个月的预开发时间。但5个月后客户能够获得什么?是100页的游戏设计文稿?能否通过结合另一呈现艺术风格的灰盒模型证明玩法富有趣味?能否呈现出各方面颇为精致(注：包括艺术元素和声音)的游戏垂直截面演示样本?

这里的风险是，团队可能耗费众多时间制作垂直截面，占用主要制作时间，导致项目出现严重延误。客户也许会给予广泛反馈信息，然后团队陷入“演示困境”。

我们最好在前制作阶段就各截面的质量、时间和预算同客户达成一致。这设定合理预期，给我们带来前瞻性。

8.鼓励进行合作及提出选择性构思

通常，我们最好避免直接投入大量时间和精力开发首先映入我们脑中的构思，而不考虑其他选择方案。这也许是个不错构思，但也许还存在许多更好的选择方案，某个构思的弱点也许被遮掩起来，直到最终才显现出来——直到后制作阶段，此时要改变基本要素就为时过晚。

要在一开始就让团队成员和利益关系者出谋划策。这不是由评委拍板的设计，因为设计职责通常属于首席设计师，他们会过滤这些构思。

这个过程让团队成员能够出谋划策，进行合作。从决策角度看，将利益关系者纳入其中是明智举措，尤其是客户，无论是发行商还是授权者，因为若他们参与至过程中，他们更容易认同某个发展方向。

有时客户会选择不参与这方面的工作——但我建议向他们呈现若干有限选择，而不是单个关于游戏方向的构思。这能够避免客户随后对他们起初不太感兴趣的游戏方向心生厌恶。若他们要求在制作后期做出巨大改变，这就可能带来很多问题。所以我们应该确保他们参与其中，保持活跃性，完全赞同方案。

9.尊重时间期限

想象自己置身于持续1小时的考试中，需要解答6个问题，每个问题分别占总分的1/6。你多半不会利用头30分钟揣摩第一个问题。但在游戏开发中，我们经常会在预制作阶段投入过多时间，然后推迟截止期限，以应对项目出现的延误情况。有时我们会希望自己能够在后期赶上进度，或者我们不会考虑错过发行日期的财务影响，因为这些过于遥远。

这对同电影发行日期绑定的游戏作品来说非常重要。若内部预开发阶段的截止日期持续因着眼于完善某关卡而受到延误，那么其余关卡的设计工作及游戏完善任务就会被粗糙带过，进而遭受影响。

腾出更多时间并不同等同于获得更高的质量。我们都知道有些作品耗时很久(注：多半是由于制作过程受到延误)，但最终却因创意和技术方面不尽人意而以失败告终。陷入制作停滞期，持续出现延误，进而导致人员出现较大变动很容易就会削弱团队的士气，导致作品质量急剧下滑。

因此虽然无法总是顺利如期完成工作，但我们需要尽量在此表现得更好。包括进行更好的计划，我们需要确保团队成员充分意识到项目的截止日期。过去，我通常会把截止日期贴在墙上，将完成成果呈现在团队维客上，这样就没有人会说自己不知道Alpha是什么时候。这让大家更好地意识到时间的重要性。

10.保持果断

我发现影响日程安排(注：即便是在前制作初期)的另一重要因素是优柔寡断。虽然前制作阶段主要围绕调查研究、构思和选择方案等内容，但时间依然持续流逝，游戏开发需要有所进展。这意味着我们需要及时做出关键决定。有时要让大家共同做出相对直截了当的决定就像遛一群猫。决定可能遭到压制、推迟、委托及遗忘。

但无故拖延决策要比做出糟糕决策影响更糟。这并非鼓励我们匆忙做出决策，而是要查看选择方案，权衡其中利弊，确保自己及时做出决策，然后继续向前迈进。

持续变更决策也是优柔寡断的表现，这会磨损制作团队的士气，同时还会浪费时间。保持灵活性非常重要，但若决策持续出现反复，将会带来反效果。相反，我们最后要能够做出更高层次的决策，以此充当基石。这样当项目出现进展时，相应制作内容就能够在不变更基本要素的前提下出现相应调整，同时我们还能够观察这给工作安排带来的影响。

总结

上述内容显得有些理想化，这在有些项目中可能如此。但根据我个人的经验，若我们积极在项目开始就着眼于更好的理念，那么我们将能够如期在预算范围内基于高质量标准完成游戏作品，甚至将工作室控制范围之外的情况也考虑在内，逆向做出简单决策能够在后期省下众多麻烦。

无论项目采取什么方法，我建议团队要保持一定的灵活性和稳定性。连同依靠迭代制作，我们还需要进行众多的长远规划。制作人可能通过将工作落实到位实现项目的稳定性，同时还可能设定长远规划。但没有关键利益关系者的支持，尤其是高层开发人员、发行商和授权者，这很快就会土崩瓦解。这些构思需要被那些一开始就参与项目的人员所接受。

换而言之，若没有人建造大坝，自己建设洪水防御设施完全无济于事。

i黑马点评：

1.游戏策划到游戏开发，在游戏公司（游戏工作室）整个运作流程上至关重要，作为策划者、决策者、执行者
一定要听众人的意见，然后总结出自己思维的空白区，并且不要纠结于小的取舍上。

2.知行向来难以合一，所以要强行。强迫自己去尽早的动手，从小的项目开始。开始的时候一定要让核心人员上阵，只有他们才能在一开始的时候就能揪出日后的大麻烦。当然，团队其他成员的角色也应该尽早明确，并让他们清楚。

3.兵马未动粮草先行，渠道、销售也至关重要。
本文由i黑马作者老雅痞摘编自游戏邦并点评，原文请点

转自：http://www.iheima.com/html/2012/cyjy_0406/495.html