话题描述
领导安排工作，喜欢指手画脚，本来自己去负责实施的工作有自己的思路，领导喜欢指点一下，增加很多“镀金”的想法，实际最后往往会发现他的想法与项目需求或完成工作无实际意义。 比如用户的功能需求是A,领导安排后变成 A+B,但是实际那个B 做出来后发现用户不会用，甚至有时会做出一个“四不像”，用户看了极不满意，然后翻工，既浪费资源又浪费项目周期。 对于此，作为项目管理人，你怎样看待？有什么好的应对方式呢？
听 Ta 们说
01
大家好，我从事软件行业 8 年多，在项目经理的岗位上 3 年左右，目前主要从事于政府行业软件。很高兴能接到小 M 妹妹的邀请，聊一些这个话题下我个人浅显的看法。
首先如题所说的各种情况，在一个项目当中是非常正常的，并且是正面的、积极的。 作为行业软件项目，除了完成甲方交代的需求任务以外，一定还有他的衍生价值，项目经理自身往往是能得益于这些衍生价值的。
项目经理需要保持专业和平和的心态，面对如上的问题，着力解决“用户看了极不满、 然后返工”的这种情况，而不是对领导的要求和镀金的想法有过多的抵触，一来自己不高兴、 厌工情绪高涨，二来难免对领导产生抵触情绪，影响后续工作，最后无法顺利完成相关诉求， 难以从对应的工作中学习到新的思路和想法，于事业发展有所裨处。
对项目经理来讲，一定要清晰把握用户的“需求”，在与领导沟通类似想法时，维护和保障用户的既定需求不受影响，项目既定进度不受影响，与领导充分沟通镀金想法的诉求和目的，对其加以合适的引导，约定边界和执行条件。
已明确相关的内容后，与用户各层级保持适当的沟通，充分阐述需求变更的价值、作用和意义，以得到用户的支持和肯定。
当用户强烈反对而领导又要求产品包含相应功能的时候，从行业软件的角度来看，可以考虑做版本备份，兼顾双方的诉求。
阳奉阴违这种事情大家都很擅长，这里就不提了。
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02
大家好，我是软件行业 PM，现在在项目型组织中做软件交付。1 年制造业经历，转行做软件交付目前一年多时间。针对今天的议题我结合自己的工作简单说说我的想法，谈不上方法。
简单说下问题中的关键词镀金：PMI：镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
如果按照这种定义任何镀金行为都要拒绝，拒绝，拒绝！我遇到的情况往往是增加需求有一定正向价值的情况，如果可以称之为镀金的话，下面我说的基于后面一种。
来看看问题中镀金带来了哪些问题：镀金的 B 不用，做成了四不像，用户不满，返工，浪费各类资源。
首先假设前提成立，领导所“指点”的确实属于“镀金”，首先考量的是能不能做，有没有次生风险，评估后该“镀金”可以做且可以给客户增加正向价值，下一步和客户进行沟通交流。先摆到明面上，可以利用 demo 或原型或其他方法进行效果展示，确认后再进行实施，实施工程中小周期反馈，验证是否是前期所确定的功能，这样可以减少由于需求导致的镀金弊端。
如果增加需求后给客户带来负价值，这是“镀铜”，镀金在国内特定环境下有时候不可避免，但是“镀铜”决不允许。
跟大家聊聊我在的公司，是项目型组织，基本总监就是关注你的项目进度及成本，偏向于仆从式领导，最终就是控回款。确实存在有时候会给你一些建议，但是极少会强制你去做，觉得不合理之处我们大多开放式交流，了解互相之间的想法，更多的是会先倾听领导这样做的原因，再具体分析。
我前段时间做的一个知名高校项目，就存在很多镀金行为，镀金确实为客户带来了更多价值，当时成本属于超支，但是给公司带来的价值远远大于成本。
其次，指手画脚是个贬义词，领导提出的 B 需求不一定是镀金，更客观的态度去考量， 是否是自己没有考虑到的更远处，有时候看的更远一些，换个角度会有暗室逢灯之感。
总之，某某名人说过，PM99%的工作都是沟通，落地的是你，最后背锅的也是你。为了避免镀金，我觉得最重要的是首先要对项目有一个全局的认识，其次做好项目变更的控制，再次做好项目计划和汇报工作（这里就是对领导和对客户的窗口啦，领导有时候提出的无意义的镀金是不是没有充分了解该项目呢。）
确定镀金就镀真金，镀假铜的危害就不止案例中说的那么简单了，丧失工作节奏，丧失全局视角，导致项目被干掉或烂尾，最终丧失客户。
最后总结下，能不镀金就不镀，项目之所以需要建立《项目需求说明书》和《项目计划》 并且得到项目双方的认可就是需要建立项目的一种契约精神。有了这个契约精神在项目进行过程中项目变更才能较好的进行控制。而这些文件也是对项目经理工作的有效支撑。如果项目经理主动打破这种契约，项目很有可能失去控制。
作者：和熙风 软件行业 8 年多，在项目经理的岗位上 3 年左右 目前主要从事于政府行业软件 作者：Iron 1 年制造业经历，转行做软件交付目前一年多时间
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