CMMI访谈问题集

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ID	过程领域	问题级别	问题	回答参考
1	PPQA	B	可否请你描述一下：不一致问题(NC)是如何处理的？	不一致问题需要与当事人和项目经理协商处理措施；如果不能达到统一意见，则上报高级管理者； 同时根据解决期限，到时实施追踪； 按期无法解决的问题，再次和当事人协商，如果无法达成一致，则逐级上报给适当的管理者进行解决； 对于近期的确无法解决的NC项，纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析、决策,项目中的该NC项暂时关闭； 所有NC项需要被跟踪到关闭；
2	PPQA	A	可否请你描述一下：在你这个项目中，你如何做过程与产品质量保证的?	首先做计划，根据计划去检查项目的情况如果发现不一致项，提交不一致项，进行跟踪,如果不能达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解决期限 到时实施追踪，按期无法解决的问题 再次和当事人协商 如果无法达成一致则逐级上报给适当的管理者进行解决，对于近期的确无法解决的NC项 纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析决策 项目中的该NC项暂时管关闭，所有的NC项需要跟踪到关闭
3	PPQA	A	可否请你描述一下：你做PPQA的感受	QA非常有意义，但是也很难，QA工作最重要在于沟通
4	PPQA	C	可否请你描述一下：QA的职责	参与协助项目计划制定； 向项目组提供基于项目过程和规程的咨询和指导； 作为第三方检查项目组的活动、工作产品是否符合组织标准作业过程； 提交不符合项，协助项目组解决； 收集、提出改进意见； 向高层客观报告项目过程、产品等方面的信息；
5	PPQA	C	可否请你描述一下：QA的目标是什么？	帮助组织推广标准过程，实现过程改进的目标(今年的过程改进目标就是达到CMMI L3标准)
6	PPQA	A	可否请你描述一下：你是如何获取QA人员中的最佳项目执行经验的以及PPQA活动中存在的问题等信息？	QA 定期进行检查，发现问题 ,QA把找出来的问题作为教训，为什么老是不按规范做，一次又一次的不按规范做，对这些经验教训进行总结.，定期参加项目例会，里程碑会议获取项目的数据经验。
7	PPQA	B	可否请你描述一下：PPQA组织如何提高自身能力的？	参加职业培训 ，多参加一些实践提高自己的能力
8	PPQA	C	可否请你描述一下：QA策略	对于项目组的检查要客观 公正
9	PPQA	C	可否请你描述一下：你是如何和项目经理合作的？	项目启动后要先跟项目经理交流，将自己获取的经验教训跟项目经理分享分享，实际工作根据项项目经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经理的计划的具体数据才能够制定出符合本项目的更合理的QA计划
10	PPQA	B	可否请你描述一下：公司是如何确保PPQA活动在项目组中顺利展开的？	确保QA的权威性，QA人员就专职的做QA工作，不属于任何项目,还要检查项目配置人员， 培训人员 ,EPG管理我的
11	PPQA	C	可否请你描述一下：QA工作的原则	保证有效性；审计及时性；缺陷修复最小代价；
12	PPQA	B	可否请你描述一下：QA人员在你们项目中做些什么？	过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码规约等； 他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家， 我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为止。
13	PPQA	C	可否请你描述一下：在你负责的项目中，你如何制订质量保证计划	根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经理的项目计划发生变更的时候更新QA计划，本项目没有变更QA计划 因为时间充分
14	PPQA	C	可否请你描述一下：QA审核报告发布给谁？	项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人员（比如部长，组织度量人员）
15	PPQA	A	可否请你描述一下：在你的项目中，什么时候更新QA计划？	项目经理制定项目计划根据项目经理的计划制定QA的计划 ，本项目没有更新项目计划 因为时间比较充分
16	PPQA	A	QA在具体项目中，会审核哪些文档？有哪些记录？报告给谁？多长时间报告？	NC CHECKLIST QA周报 QA月报  报告给PM和EPG 项目经理根据我提交的检查报告制定人员检查发现的问题。 每季度项公司高层报告.
17	产品集成	A	每个人的成果物是如何合在一起的？	-
18	产品集成	A	有没有接口管理的问题？	-
19	度量与分析	A	可否请你描述一下：数据采集策略是什么？如何存储的？	我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，在项目开始阶段，我们需要根据度量数据库制订度量计划，规定采集的数据对象，采集时机； 质量数据，我们的DR报告书有统计； 成本数据，在工数管理表和进度报告书中都有； 进度数据，反映在我们的进度报告书中； 过程性能，在业务报告书和QA不一致问题跟踪表中； 项目结束后，这些数据统计表单提交给组织级度量管理员(王中一)，由他统计到组织级度量库中；
20	度量与分析	B	可否请你描述一下：如何制订度量与分析计划的？	我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，因此，我们项目的度量对象也会包括这些方面，同时，如果项目有特殊需要的度量对象，也要加以考虑，但是我们项目没有碰到过。 规定了度量项后，再制订数据采集时机。 度量数据分析以及报告计划，我们会参考项目经理的监控计划，比如项目经理需要每天监控进度，我就每天分析并报告进度情况。
21	度量与分析	A	可否请你描述一下：在你项目中，度量数据的确认过程	我从度量人员提交的度量报告中可以看到进度、品质、成本等方面的数据，如果数据不够，我们会增加度量项。
22	度量与分析	A	度量怎么做的？有什么指标？除了质量、成本、进度之外，还要关注什么，来帮助你的项目管理I	-
23	风险管理	C	可否请你描述一下：如何识别风险，风险系数是怎么来的？	我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。 然后，根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的严重程度，得出风险系数。 如果风险较多，我们一般跟踪风险系数最大的3到5个风险。
24	风险管理	B	可否请你描述一下：风险管理怎么做的？
25	风险管理	A	可否请你描述一下：你是如何计划和跟踪风险的？	我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。 然后我们设定风险缓解计划与跟踪计划，制订风险责任人负责跟踪风险状态。
26	风险管理	B	可否请你描述一下：怎么跟踪风险？	我们这个项目周期比较短，我们对已经识别的风险基本上每天或者每隔一天跟踪风险状态,并识别是否有新风险增加。
27	风险管理	A	风险跟踪的记录体现在哪里？	-
28	集成项目管理	A	可否请你描述一下：项目关闭时，你做些什么事情？	召开项目终了会议，总结项目经验和教训。并提交项目总结报告给EPG。
29	集成项目管理	A	可否请你描述一下：项目历史教训和经验是如何管理的？	项目的教训和经验在项目总结时，提交给EPG，EPG会将经验纳入到组织财富库中，我们以后可以在组织财富库中查询以前项目的经验和教训。
30	集成项目管理	A	可否请你描述一下：你是如何获知项目计划的？项目计划包含哪些内容？	在项目计划评审会议上，我们参与评审； 如果项目计划变更、项目经理会再次开会说明。 项目计划包含配置管理计划、教育计划、进度计划、风险计划、度量计划、项目体制安排、任务分配、测试计划、评审计划、监控计划等
31	集成项目管理	A	可否请你描述一下：在你的项目中，你使用什么过程来度量和控制你的项目定义过程的性能的？	-
32	集成项目管理	B	可否请你描述一下：项目计划是怎么集成的？或者问：你是如何进行集成管理的？	所有计划需求统筹考虑，任何子计划的变更需要考虑是否有影响总体计划。
33	集成项目管理	A	在项目管理中你使用哪些工具？	-
34	集成项目管理	A	在你这个项目中，哪些东西需要纳入组织财富库？如何提交？	-
35	技术解决方案	B	可否请你描述一下：在你的项目中，有哪些作业标准？	设计有设计规约，编码有编码规约，测试设计也有规约。
36	技术解决方案	B	可否请你描述一下：设计是怎么做的？成果物是什么？如何做详细设计？	我们根据设计规约做设计，设计书设计完成后，要做DR，DR发现的问题记录到DR报告书中，并由DR者跟踪知道修改正确。
37	技术解决方案	B	可否请你描述一下：coding怎么做的？	根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR
38	技术解决方案	A	可否请你描述一下：如何决定设计方案的？（如何处理多套方案的选择问题？）
39	决策与分析	A	可否请你描述一下：在你的项目中，是如何做决策分析与和解决方案的？
40	决策与分析	A	你们怎么做决策与分析的？
41	配置管理	A	可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？	我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。 再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会Checkout，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
42	配置管理	A	可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？	对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表； 对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更； 变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；
43	配置管理	A	可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置审计计划)？	配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。 功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整； 再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等
44	配置管理	A	可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？	软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权
45	配置管理	C	可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？	我们项目周期短，团队小，所以就由项目经理，配置管理员组成，或者也会增加技术骨干加入。 CCB主席一般由项目经理担当。
46	配置管理	C	可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？）	我们对于客户提供的需求，重要的工作产品都实施配置管理，比如来自客户的仕样书，要交付给客户的成果物（SOW文书中说明了的），项目计划等
47	配置管理	B	可否请你描述一下：基线是怎么建立的？	对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项； 然后，在我们需要建立基线时，配置管理员会向CCB确认是否可以建立基线了？如果本次基线范围内的配置项都已经经过审核，没有问题了，CCB会告诉我可以建立基线了。 最后，配置管理员在VSS上通过标示Label的方法建立实际基线，并更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。
48	配置管理	B	可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？	项目经理在项目启动阶段就会指定配置管理员，配置管理员识别配置项，制订配置管理计划； 然后在项目实施过程中，我们根据基线计划建立基线，对于基线化了的配置项，我们要实施变更控制。期间，配置管理员会发布配置项状态报告和基线发布状态报告，从而让所有人员获知配置项状态信息。 QA人员会对项目的配置管理状况实施配置审计。
49	配置管理	C	可否请你描述一下：如何制定备份计划？	配置管理员根据项目资料的重要性以及阶段时间，制订项目数据的备份计划，对于周期少于两个礼拜的项目，我们一般不实施项目级的备份； 项目备份计划作为配置管理计划的一部分，需要得到项目经理的批准。
50	配置管理	C	可否请你描述一下：在你的项目中，你是如何知道配置项的最新状态的？	配置管理员维护配置状态，当配置项状态发生变更时，配置管理员会发布最新的配置项状态报告给我们。
51	配置管理	C	可否请你描述一下：配置项的变更分析是怎么做的？	参考No.2的回答
52	配置管理	C	可否请你描述一下：如何处理配置项的变更？	参考No.2的回答
53	配置管理	C	可否请你描述一下：项目需要建立哪几个基线？	我们一般建立三个基线： 需求基线 设计基线 发布物基线
54	配置管理	A	哪些东西要作为配置项？组织有这方面的规定吗？	配置管理指南中有此规定的。
55	配置管理	A	在你们项目中是否可以裁剪配置项？如何裁剪？	配置管理指南中有此规定的，…
56	配置管理	A	在配置管理中，你要度量哪些东西？	配置管理活动投入的工数(目前没有度量的东西不要说，比如对于配置项的变更次数)
57	项目计划	A	可否请你描述一下：在你的项目里，你的管理过程的发布	我的项目团队比较小，因此我们在项目初期的计划审核时会让所有开发人员一起参与计划审核，从而让大家知道项目计划的内容。 在开发过程中，我们会召开进度会议，评审会议等，让大家了解到项目进度、品质等信息； 如果计划变更，我会召集大家重新评审，确认。
58	项目计划	A	可否请你描述一下：你是如何进行项目估算的？	我们采用功能点估算方法； 首先，项目经理初步分配仕样理解担当，全员进行仕样理解；开发人员仕样理解后，报告每个作业篇的作业量以及难易度。项目经理统计上来后，填写到估算表中，根据我们的生产性，估算项目工作量。 我们的成本估算，比较简单，因为不涉及出差，特殊设备购买，基本上就是人力资源成本。成本估算的表单也在我们的估算表中。 Apply这边可以扩充讲一下：我们有一个估算表单，是和客户协商制定的； 在这个估算表单中，我们首先需要确定工程活动的比例，比如常规团队规模的项目，我们的管理活动比例是7%，但是，如果这次团队比较大，那么我们需要增加管理活动比例。所以，一开始我们需要分析项目特性，比如团队规模，项目周期。
59	项目计划	A	可否请你描述一下：你是如何选择项目生命周期的？	我们公司在ossp上面有项目生命周期分析工具，我们组织财富库中还有生命周期选择指南，这些都可以指导我们通过分析项目的周期、规模、团队规模、项目阶段来选择项目生命周期；但是，我们的项目过程和阶段都比较简单固定，我们一直使用4阶段生命周期模型（简称V4模型）：计划阶段、设计阶段、编码和测试阶段、产品交付阶段。 关于业务生命周期的描述，我们在ossp上面有定义的。
60	项目计划	A	可否请你描述一下：你是如何跟踪维护项目特定生命周期和过程的？	我的项目的生命周期比较固定，采用4阶段瀑布模型，我们的过程没有发生过变更。 当然，如果我们的某些工程或者管理活动有变更，我会及时更新项目定义过程，并重新评审。
61	项目计划	C	可否请你描述一下：项目经理的职责	计划、监控
62	项目计划	B	可否请你描述一下：如何制订项目计划？	对于我们这个项目来说，我们主要关注进度、品质、成本，因此我们经过仕样理解之后，进行工作量估算，根据估算出的工作量、人力资源、生产性决定项目进度，品质保证活动计划以及预计成本。
63	项目计划	B	可否请你描述一下：如何制订你的项目进度的？	根据我们以前项目的统计，我们可以估算我们每个阶段需要占整个项目的时间比例，从而安排项目各阶段进度。
64	项目计划	C	可否请你描述一下：如何组织和协调资源以及具体任务的人员分配？	我们通过估算后，如果工作量太大，我们会向部长提出增加人员。
65	项目计划	B	可否请你描述一下：在你的项目中，你如何估算需要多少人员投入？	我们项目人员相当固定，我们的团队生产性很早前就已经被度量，所以我们估算出项目工作量后，我们就知道需要多少人员投入。
67	项目计划	A	项目计划如何评审？公司有没有什么规定？你遵循规定来做了吗？	-
68	项目计划	A	你如何利用组织财富库？	-
69	项目计划	A	怎么裁剪PDP以及你的项目计划？	-
70	项目监控	A	可否请你描述一下：你是怎样跟踪工作量，进度，资源，项目规模的？	通过进度会议、以及重要阶段的项目状况会议监控进度、资源情况，当需求发生变更、我们进行影响分析，看增加了多少工作量，是否影响进度。 项目进度有延迟时，也会通过度量数据或者会议形式分析一下是否原先工作量估算错误、项目规模是否估算错误。 如果的确存在问题，我们要重新进行项目估算，并和客户合意。
71	项目监控	A	可否请你描述一下：你的项目成员是如何获知角色和职责、QA价值的？	项目计划时，会排定项目体制，规定相应职责，在计划评审会议上会说明体制和职责。(我们项目团队比较小，所以计划评审大家都参与)
72	项目监控	A	可否请你描述一下：你是怎么样执行你的项目计划和项目管理活动的？	一般来说，我们最关注:进度、风险、质量、工作量   进度，我们是通过每天来跟踪的，我们每天会通过进度会议了解进度状况   质量：…   工作量：…   上述这些方面，如果出现偏差的话，我们一般是先分析原因，比如进度延迟了，那么如果是估算做的不好，可能要调整计划，考虑重新估算了，增加人或者调整进度计划
73	项目监控	A	可否请你描述一下：你是如何报告你的工作进度的？	在任务分配表中填写每天填写我的进度，同时在进度会议上也会报告说明。
74	项目监控	A	可否请你描述一下：如果你的进度晚了，你怎么处理？	我会报告给项目经理，和项目经理协商解决办法。
75	项目监控	A	可否请你描述一下：你是如何准备和修订你的项目定义过程的？	我们分析项目的一些特性，比如周期，工作量，团队规模，然后选择项目生命周期，根据选择的项目生命周期我们制订项目定义过程； 当然，我们项目变化很少，我们基本参考以前项目定义过程； 制订好后，我们会召集部长，项目组成员，QA人员以及EPG，审核项目定义过程，由EPG最终批准是否同意。 在项目实施过程中，如果要修改项目定义过程，我们需要重新评审。
76	项目监控	A	可否请你描述一下：你是如何处理项目中发生的一些不一致问题的(进度偏差，质量偏差，成本偏差，项目规模偏差等)？	-
77	项目监控	A	可否请你描述一下：在你项目中，你如何确定过程和产品质量目标的？	-
78	项目监控	A	可否请你描述一下：在你的项目中，你是如何度量和跟踪产品质量目标的？	我通过DR报告书和外部缺陷报告观察产品质量目标是否实现了。
79	项目监控	A	可否请你描述一下：怎样实现你的质量目标？他们被定义在哪里？谁制订他们？	通过产品开发过程的控制以及评审、测试来实现质量目标；我们的质量目标是通过我们项目的历史品质度量以及和客户协商、内部高层协商，共同制订的质量目标。
80	项目监控	B	可否请你描述一下：如何做阶段或者里程碑评审的？	我们这个项目周期很短，每天实施进度监控，定期以及在重要里程碑结束时，我们发布项目状态报告给公司高层和客户，在报告上反应进度、质量等方面的问题。
81	项目监控	C	可否请你描述一下：你如何处理项目计划的变更	首先，我要考虑项目计划的变更带来的影响，比如进度的变更是否影响配置管理计划中的基线计划，是否影响QA计划，我要考虑相关计划的调整； 然后，项目计划进行重新评审，评审需要相关人员参加；
82	项目监控	B	可否请你描述一下：你是如何处理项目组内部解决不了的问题的？	上报部长； 对于一些暂时没有良策的问题，归入课题表，在以后的高层会议中商讨
83	项目监控	C	可否请你描述一下：你是如何知道项目进度等信息的？	项目经理会定期召开进度会议的，说明进度、品质等信息；
84	项目监控	A	在这个项目进展中，我们设计一些相关利益者，你是怎么做管理、协调的？有哪些记录？	-
86	项目监控	A	怎么协调和组织资源？	-
87	需求管理	A	可否请你描述一下：你是怎样跟踪需求的？	我们在仕样理解结束后，需求管理员会创建需求跟踪矩阵表，设计完成后，设计担当者会将设计书填写到需求跟踪矩阵中，编码完成后，我们会将编码填写到需求跟踪矩阵中，测试设计好后，也同样处理。 每个阶段，我们会DR工作产品，比如设计书DR，我们要检查设计书是否符合客户需求，从而确保需求和工作产品的一致性。 如果需求发生变更，我们要更新需求跟踪矩阵。
88	需求管理	A	可否请你描述一下：你是如何处理需求变更的？	每次需求变更，记录到需求变更管理表中，项目经理和需求管理员对变更进行影响分析，分析影响的范围以及工作量，从而决定是否接受变更，当然客户的变更，我们基本上是接受的；然后通知相关受影响的人员，进行工作产品修改。 复杂的需求变更，还要提交变更控制委员会，进行影响分析。
89	需求管理	A	可否请你描述一下：客户需求是怎么做的？	需求(仕样)理解，QA确认，需求(仕样)讨论会
90	需求管理	C	可否请你描述一下：如果需求变更，CCB（变更控制委员会）应该由哪些人组成？为什么？	CCB是动态的，可以根据不同的仕样变更，由不同的人员组成，我们项目CCB一般由项目经理、需求管理员、技术骨干组成，当然如果需求管理员和项目经理是同一个人，也可以就一个人。
91	需求管理	B	可否请你描述一下：需求管理怎么做的？
92	需求管理	A	可否请你描述一下：你是怎样确保客户需求和工作产品之间的一致性的？	我们通过每个阶段对工作产品进行评审，以及测试活动，保证工作产品和需求的一致性。
93	需求开发	A	可否请你描述一下：在你们项目是如何进行需求开发的？
94	验证和确认	A	可否请你描述一下：在你的项目中，是如何执行同行评审的？
95	验证和确认	A	可否请你描述一下：在你的项目中，你是如何计划和执行测试的？	我们在设计阶段会安排测试设计，测试设计要进行DR。测试时，根据测试设计书进行测试，如果发现问题，会记录到内部缺陷管理票中，并和产品担当者一起制订修正方案，修正结束后，再测试，知道所有缺陷被修正完。
96	验证和确认	A	可否请你描述一下：在你同行评审活动中发现的缺陷，你做些什么	我要制订解决方案，修正缺陷，修正完了后，告诉评审人员检查修正结果。
96	验证和确认	A	可否请你描述一下：在你项目中，如何执行技术评审的？	我们完成自己的工作产品，并自我检查后，提交评审，对于设计，评审人员根据设计规约查找缺陷，对于代码，根据设计、客户需求以及coding规约查找缺陷，找到的缺陷填写到DR报告书中，审查人和被审查者共同制订修正方案。如果本次评审发现的缺陷不是很多且不是非常严重，如未发现技能缺陷，那么可以决定该工作产品不用重新评审，评审人员只要跟踪缺陷是否修正完且正确，即可。如果发现的缺陷很多，该工作产品会安排重新评审。 我们项目的评审一般PL，PM主持，PM会检查是否所有缺陷修正完了。
98	验证和确认	B	可否请你描述一下：同行评审你接受过那些培训
99	验证和确认	B	可否请你描述一下：如何确认你的工作产品的？	我们通过对产品的DR，CR和测试确认我的工作产品。
100	验证和确认	C	可否请你描述一下：如何验证你的工作产品的？	我们通过对产品的DR，CR和测试验证我的工作产品。
101	验证和确认	C	可否请你描述一下：单独的集成测试？
102	验证和确认	C	可否请你描述一下：在你的项目中，是如何执行测试的？	在设计阶段，我们项目进行测试设计并DR。 测试实施时，我们根据测试设计测试，发现缺陷，记入到内部缺陷管理表中，交由相关编码制作人员修改，修改好了，我们会再测试，检查是否正确。
103	验证和确认	A	bug是如何处理的？如果暂时无法关闭的，怎么处理？你是根据什么原则处理的？	你是根据什么原则处理的?针对这个问题的回答：如果Bug暂时无法关闭，要视情况而定，如果是外部原因，我们会向客户反映；如果是内部原因，我们安排人员、时间进行修复，并安排验证时间，我们的测试过程、验证过程都明确定义一次测试的标准必须到达才能算这次测试合格，我们必须符合达到评定标准。
104	验证和确认	A	DR哪些人参加？什么人有资格参加？公司有什么规定指导吗？	-
105	验证和确认	A	Pl接收到DR申请时，你怎么处理的？	DR申请的提交一般在计划中已经安排的DR阶段，对于工作产品的DR，谁来担当，在计划时已经明确，所以通知相关人员实施DR即可。
106	验证和确认	A	单元测试和组合测试是怎么做的？有没有计划	-
107	组织过程焦点与定义	A	可否请你描述一下：你怎样鼓励团队成员/项目成员参与过程改进的？	1） 红包奖励 对每一个被采用的SPI建议提出者给予现金奖励； 2） 对于项目团队，我们每一个月评定优秀团队，QA人员发现的不一致项最少的，过程改进贡献大的团队给予绩效奖励；
108	组织过程焦点与定义	A	可否请你描述一下：你是怎样建议其他项目组使用过程，方法和标准的？	我们项目一些好的方法，标准或者实践会通过项目总结会议总结，并向EPG提交总结报告，EPG对于好的方法，标准会推广到其他项目组中，对于好的实践，比如在我们项目中的项目计划的描述方法清晰，有很好的借鉴性，EPG会纳入到组织财富库的最佳实践库中，供其他项目组参考。当然，项目QA人员发现一些好的做法，他也会向EPG报告的。
109	组织过程焦点与定义	A	可否请你描述一下：为了过程改进，你是怎样使用客户满意度调查结果的？	我们的客户满意度调查单(即：委托先评价报告)，在项目结束1个月后会从客户那边过来，客户对我们很多方面展开评价，比如质量，成本，进度，配置管理，质量保证等，我们会收集客户的评价意见，改进我们的过程，比如客户在9月份认为我们的缺陷展开不是很好，我们专门为此作了一次决策和分析，并得出解决方案，纳入我们组织财富库的经验教训库。
110	组织过程焦点与定义	C	可否请你描述一下：EPG的责职是什么？	1.协调全组织软件过程的开发和改进活动； 2.制定、维护和跟踪与软件过程开发和改进活动有关的计划 3.当需要创建或修定与过程区域有关的过程时，负责此项工作 4.定义用于过程的标准和模板 5.从项目处收集成功的经验与失效的教训，在组织内共享 6.选择拟在组织内进行推广使用的工具 7.在过程发布前，评审过程，并在实施后，监控其有效性 8.负责对全体人员培训有关软件过程及其相关的活动。包括对新成员的培训 9.维护组织数据库及包括过程、规程等的文档库 10.向所有人员发布所有的软件过程开发和改进活动的进行情况及其结果 简单而言的话就是：   建立和维护组织过程库   培训、推广   建立、维护组织财富库
111	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：过程改进计划应该包括哪些内容？	任务(过程改进点来源)，生命周期，改进优先级，阶段时间表，每个阶段的结束标准，需要资源，监控计划，职责明确
112	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：现在过程改进存在的优缺点是什么？	优点：项目组都非常配合，大家认同过程改进的意义； 缺点：项目周期比较短，导致执行时，在裁剪方面需要花很大的力度
113	组织过程焦点与定义	A	可否请你描述一下：过程改进意见收集的渠道？ Or:过程改进意见怎么提？	渠道1：项目组主动提出过程改进意见，可以通过邮件等很多方式提出； 渠道2：项目PPQA； 渠道3：通过项目组提交的度量数据、项目经验、教训等进行分析； 可以继续展开描述：项目关闭时，会向组织提交项目组总结的经验、教训；在项目开发过程中，项目组也会展开不具合(缺陷)分析及对策制订、开发经验和管理经验的记录，比如业务know-how库；
114	组织过程焦点与定义	A	可否请你描述一下：你是怎么知道当前公司过程改进状况的，比如：进度怎么样之类的信息？	每个月EPG会发布过程改进计划和小结
115	组织过程焦点与定义	C	可否请你描述一下：组织财富库包含哪些内容？	组织标准过程库； 生命周期； 裁剪指南； 度量数据库； 培训库； 经验、教训、最佳实践库 (//Svr-file-j01/Organizational_Assets)
116	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：公司怎么做过程改进的？	首先进行差距评估，根据发现的差距实施过程改进，然后在项目组中试点，在试点取得成功后，实施全员培训，推广
117	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：过程改进中存在哪些风险？	1. 担心EPG小组权威不够，流程制定后无法有效的实施； 2. 因为EPG成员大多是兼职，在与具体的项目进度产生资源冲突的情况下，比较难确定优先级，EPG小组的工作优先级可能会降低； 3. 一年内达到CMMI3级的目标是否能够达到，在这么短的时间内是否能够找到一个有效的过程； 4. 用统一版本作试点，在强大的市场压力和时间进度压力下，是否能够保证有效的实施CMMI；
118	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：最佳实践如何被管理？项目组如何使用最佳实践以及组织财富库的？	最佳实践被项目组或者QA人员提交给EPG后，EPG会审核该实践是否有价值，如果认为有用，决定推广，会保存到组织财富库的最佳实践库中(//Svr-file-j01/Organizational_Assets/意見、経験と教訓/優秀実践),同时，也会发布到Tossp上面(http://tossp.shu-ding.com)； 项目组在开发过程中，会先考虑有无最佳实践可以参考使用的，我们可以在Tossp上面浏览，也可以通过组织财富库中的優秀実践一覧表来查看是否有好的实践、经验、甚至计划样例可供借鉴。
119	组织过程焦点与定义	B	可否请你描述一下：如何收集项目经验和教训？	我们项目开发过程中如果有一些过程方面的建议或者经验、教训，会直接发邮件给EPG，当然也可以记录到组织财富库的意见表中(//Svr-file-j01/Organizational_Assets/意見、経験と教訓)。 我们还可以告诉QA人员，由QA人员反映给EPG； 或者，我们在项目总结时，把我们的项目经念和教训填写到项目总结报告中，提交给EPG。
120	组织过程焦点与定义	A	如何获得过程改进需求？	首先公司在上一年的年度末制定了今年的过程改进方向和远景，即提出了依托CMMI模型框架实施公司的过程改进； 然后，通过差距分析以及定期的评估来确定我们公司的过程强弱项，获取需要改进的地方。
121	组织过程焦点与定义	A	EPG工作进展有报告吗？报告给谁？	有的，我们通过月度报告EPG的工作进展，报告给MSG，以及全员。 我们还会通过高层会议，报告工作中碰到的问题，我们有会议记录。
122	组织过程焦点与定义	A	过程文档定义时，是如何做的？能描述一下你们的工作吗？	过程文档的定义，EPG首先制定各种文档模版，然后编写过程文档，在定义过程文档期间，我们需要反复了解公司项目的流程、阶段等情况，和项目组进行频繁交流，才能制定出合理的过程。
123	组织过程焦点与定义	A	文档发布前，需要做什么？	过程文档在发布前，要经过MSG/项目组/EPG的汇合评审，项目试点，修正，然后再发布。
124	组织过程焦点与定义	A	你们对于规范，如果觉得有什么不合理的地方，你们怎么做的？	-
126	组织培训	A	可否请你描述一下：为了履行你的岗位职责，你接受过哪些培训？你是怎么获知培训信息的？你如何提交你的培训申请？	我接受过相关业务开发知识培训，CMMi相关培训。 公司的培训，每个月的月初会发布当月培训计划的。 项目级的培训，如果有，项目经理作培训计划，通过会议或者通知我们。 我有两种途径可以提交培训申请：一种是向项目经理申请，或者，我们填写一份培训申请表(ossp上面有的)，递交给我们公司的培训专员周怡。
127	组织培训	A	可否请你描述一下：组织级培训和项目级培训是怎么协调的？	项目级一些比较好的培训，项目经理要提交组织级展开更广培训； 项目级培训结束项目经理要将培训反馈以及参与人员提交组织级培训专员，培训专员更新员工培训记录；
128	组织培训	A	可否请你描述一下：在你的项目中，你是怎么做培训考核的？	培训专员会在培训结束后的适当一段时期之后，要求我们填写培训效果反馈表，以反映以前培训参与者在实施工作中反映出的培训效果怎么样。 当然，有些培训，无需在实际工作中反映培训效果的，我们在培训结束时通过考试等形式检查培训效果。
129	组织培训	C	可否请你描述一下：培训预算怎么做的？月度怎么做的？	培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交副总确认，副总同意后才可以的。 根据年度预算以及年度培训计划，控制每一个月的培训成本，当然，为了更好控制预算，每一个月会计划本月培训，并做出当月预算，如果感觉可能要超过年度预算，我会提交副总审批决定。
130	组织培训	B	可否请你描述一下：培训计划怎么做？	我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划； 当然，在实际中，也会有一些突发培训申请提交，这个会做到月度培训计划中。
131	组织培训	B	可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？	我们会调查组织中高层管理者以及普通开发人员，从而收集因业务需要、过程改进需要、技术需要等等方面的培训需求，并和高层一起确定培训需求。
132	组织培训	A	如何申请免培？	-
133	组织培训	A	你这个课程分析报告要报告给谁？谁管你？要做什么？	-

 

 

A：出现可能性极高；B：A类问题可能出现的另一种提问方式；C：可能附加追问的问题