CEO营销思想面临7大切换

 　“世上有两种 CEO，”营销大师菲利普.科特勒说，“一种人知道自己不了解营销，另一种人不知道自己不懂营销。”不管科特勒是否有些言过其实，但营销专家都明白，如果自己的观点不能被CEO所理解，那么他们在公司内就得不到任何尊重，也没有任何影响力。

　　那些以前在消费产品公司工作过的CEO都深知营销的重要性。比如曾在宝洁工作过的现任通用CEO杰弗里·伊梅尔特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的第一年，就任命了一位首席营销官(chief marketing officer)，这在10年内是头第一次。同样，惠特曼在看到公司在德国的销售额不佳后，首先建议增加对该国的广告投入。

　　接受营销是一种投资

　　营销是在有利可图的情况下帮助解决客户的问题，从而创造和获得现金流。这个定义包括两重含义：第一，营销要从公司最看重的地方入手，即公司如何获得回报；第二，营销利用知识和经验为公司创造现在和未来的收入。

　　不过众多的 CEO却认为，营销是一种“支出”，为了销售产品和服务必须要花出去的钱。营销预算通常定为预计收入的一个比例，约占每年收入的15%～20%。相比之下，资本项目的投入约占收入的5%～0%，比营销投入少得多，但却普遍被当作投资。

　　事实上，营销投入为了创造利润和未来增长而配置资源，也是一种“营销投资”。 只有 CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。

　　其实 CEO的每一个字母都能代表需要掌握的营销活动的内容：C代表关注客户和竞争，E代表高效创造价值，也就是利润和收入的增长。O代表公司，也就是通过营销人员的努力，让公司上下都能明白客户的看法，从而为公司创造一种可持续的价值。

　　营销管理三层面

　　具体来说 ,营销管理可以分为三个方面，上游营销，CEO需要确定公司获得收入的来源；下游营销，即关注如何赚钱；营销评估，用一定的标准来评估营销的效率。

　　每个公司的 CEO都非常关注现金的来源。在决定营销投资前，只有营销专业人士能够回答清楚相关的问题， CEO才能判定营销投资能够带来的收入和利润，从而能授意CFO(首席财务官)进行投资。

    CEO需要得到确定答案的问题包括：公司如何能给客户的价值？公司的产品服务解决客户什么样的问题、如何更容易解决？所有客户都一样吗？哪种客户群产生的利润最高？为什么从我们这里购买？购买的频率和数量是多少，为什么？现在的客户与潜在的客户有什么不同？公司和竞争者的产品哪些方面让客户满意，哪些让他们不满意？客户如何看待公司的产品，与看待竞争者的产品有何不同？客户需要什么样的改善？对于终端用户和贸易定价策略是什么？公司了解价格变化的影响吗？客户哪些方面有了变化？

　　上游营销围绕着向谁出售以及出售什么。与之相应的是，下游营销就是赚钱，营销人员利用自己的客户知识获得那些对公司最感兴趣的顾客，通过技巧将客户的关注点转换为可持续的现金流。内容包括：交流 (促销、广告和公关)、定价、销售、渠道和客户服务。

　　对于 CEO来说，高效的下游营销必须具备以下四个特征。首先，下游营销要确保企业跟得上市场行情的变化。公司总是倾向看到自己想看到的，但今天市场的变化更快。CEO必须确信营销人士掌握客户的反应、竞争力的威胁，在做早期的评估后告诉自己。

　　其次，下游营销要保证公司按照专业营销人士的知识行事。研究表明，公司的业绩更多依赖于经理人将自己的知识转化为行动，而不是等到确信什么是正确时才动手。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔透露说自己的公司成功更多来源于高效和执行，而不是产品或者服务。

　　再次，下游营销要确保公司能像一个企业家那样工作。成功的公司不会容忍那些依靠习惯工作和自我保护意识强的经理人。最后，将下游营销作为未来增长的投资。 CEO必须少关注一些花了多少钱，而要多关注钱花得是否值得，是否与合适的客户建立了关系。

　　为了对现在和将来的现金来源提供信息、指导资源配置、纪录相关的结果和体现营销的可信度，CEO还应当了解利用标准来评估营销的效率。在此，各个企业选择的标准不尽相同。

　　根据调查， 79%的企业用的是股价，77%用可视性的产品和服务质量，64%用客户的忠诚，63%用相关的价格，40%用产品生命周期中的实际/潜在客户群大小。

　　不管怎样，评估标准是建立在公司的目标和战略基础上的。比如惠普把对客户的经验作为一种竞争力。为了使之有可操作性，惠普的评估标准与客户对惠普产品和服务的体验联系起来。根据所有与客户的接触点，如对惠普产品的意识、选择、订货、安装、学习、使用、支持、升级等方面，获得全部客户经验 (TCE)，用此来作营销决定、重点和业务提高的基础。

CEO 7种营销思维的改变

　　根据《CEO的挑战：市场和管理问题》一书提供的数据，CEO认为自己在市场层面面临着众多的挑战。48%受调查的CEO认为挑战的压力之一是价格，43%的CEO认为是竞争形势的改变，41%的CEO认为是行业的整合，25%的CEO认为是技术的改变，23%的CEO认为是缺乏关键技能。

　　而管理层面存在的挑战，41%受调查的CEO认为带来挑战压力的是顾客的忠诚度，30%的CEO认为是企业的并购和联合，30%的CEO认为是节约成本，29%的CEO认为是员工管理，26%的CEO认为是企业的灵活和速度。

　　在新的形势下，伦敦商学院的市场营销教授尼尔马利亚 .库马(Nirmalya Kumar)认为，CEO要真正成为以客户为中心的领导，使得营销成为公司创新和增长的发动机，必须接受以下7种思维方式的改变。

　　第一，从重视市场局部转变到重视战略局部。 CEO要问自己这些问题：什么是公司的价值客户？哪些客户对于行业的产品或服务不满？目标市场能够满足企业的销售目标吗？什么是企业的价值位置？企业能够满足正在服务的客户的需求吗？公司提供什么样的便利？公司能够盈利吗？

　　第二，从销售产品转变为提供解决方案转变。 CEO需要关注企业能够确保获得稳定的销售收入和利润，而不是仅仅关注产品的表现。公司的销售人员是否培养了一种咨询和本行业资深的能力？为提供解决方案，公司是否具备相关的资源配置能力？

　　第三，从减少流通渠道转变到到增加流通渠道。新渠道能够提供什么样的服务效益？已有的渠道将会怎样变化，重要性如何？哪个竞争者将进入这个渠道？企业进入新渠道需要什么样的能力？在竞争者进入渠道后，对于现有的渠道商人员来说，渠道激励有什么变化？

　　第四，从推土机转变为全球渠道合作商。企业是否已经识别出自己在全球最有价值的客户？全球客户有单一的接触点吗？企业是否已经为了全球效率而优化自己的供应链？企业是否协调了自己的定价结构？

　　第五，从品牌并购转变到品牌整合。 CEO需要确定的是，哪个品牌贡献利润？哪个种类产品需求存在？去掉一个非核心品牌将损失多少利润？公司品牌角色是什么？如何将公司的项目向投资者说清楚？

　　第六，从被市场驱动转变到驱动市场。公司是不是总从外界吸收新的创意？企业能够容忍失败、有从失败中学习的程序吗？企业将不同人员混合在一起来产生新主意吗？企业能够确保大胆的想法不会比保守的想法更缺资源的支持吗？

　　第七，从战略业务部门营销转变成全公司营销。公司如何评估对客户的关注度？是否围绕着客户建立机构？营销的评估标准是否与对客户的影响有关？公司是否有系统地从客户中学习？

　　当然，对于一个公司来说，具体从哪个转化策略开始，取决于公司的实际情况。比如，如果一个公司的产品或者行业已商业化了，每个人都能生产，价格便宜，该公司就要从出售产品转化到提供解决方案，在为产品提供增值的服务时获得收入。