流程管理体系实施策略

背景

在企业里，如何推进流程管理、如何建设流程管理体系、如何建设一个流程型的组织，从哪些方面来思考

规划

在一个企业里要推行流程管理体系，考虑要多长时间来做、投入哪些资源、达到一个什么目标、目标之后应该是个什么结果，那么首先就要规划，而规划的前提是什么？，总共有三个基本假设

1、对流程管理体系理论、方法和策略的充分理解

2、对企业发展现实和战略目标的充分理解

在企业的各个不同阶段，要考虑你的战略方向的问题，我的工作重点
是什么，流程管理本身是企业的一种长期工作，假设现在我的企业面临着生存的压力的话，那恐怕现在就不能全身
心的投入做这样的一件事情，流程管理更多的是面向企业未来的一种工作

3、对可以调动资源情况的充分理解

规划要思考的几个问题

1、你的目标是什么、你的现实状态是什么

你要达到一个什么样的目标，在做规划的时候尽量做到你的目标可衡量，比如说：经过多长时间，我要把整个企业的流程都能够梳理出来，然后经过多长时间我要做流程规划，再经过多长时间我要在企业里形成一种什么样的运营氛围，最后达到一个什么目标，你的目的要清楚，然后几年以后要形成一个什么样的组织，要清楚

2、沿着什么样的路径走？

如果企业比较小，那可以全面铺开，但当企业比较大的时候，就不是全面铺开，而是企业里面要形成标准，大家参照同样的标准来做事情，我们流程也一样，流程是一个标准化的语言，流程梳理流程规划都有标准化的方法，需要有这些资源，这些资源需要培养，当企业比较大的时候，你要考虑这个路径要怎么走，比如可以分期做，第一期可以拿一部分来做试点，在做试点过程中，也给整个企业给大家一种信心，同时也培养一批人，也在企业里形成一种标准化的方法可以很容易推广和扩展，通常一个集团公司，会拿公司的一个模块来做试点，在做试点以后再做推广经验，这就是一个路径问题，然后你要拿哪一部分做试点，第二部是推广到整个企业，还是其中一部分，而第三步你，要做到哪个范围。

3、资源现实和需求是怎样的情况？

允不允许你调动足够的资源，而这里还涉及到另外一个问题，就是企业对于流程管理活动它的紧迫程度，它的重视程度是怎么样的，如果紧迫程度比较低，有些行业对于流程管理的需求是不一样的，比如竞争形的领域，充分市场竞争的企业，通常他对于流程管理的需求是非常强列的，他愿意投入非常大的资源来做这件事，比如说电子商务。因为流程管理直接影响到企业的运营效率，影响到他的成本及生存的问题，但有的企业就不那么迫切，有些垄断行为，市场竞争不足。

4、具体实施的时间计划和里程碑

刚才说的分好几个阶段，每个阶段要花多长时间，这个时间之后里程碑是什么？达到一个什么样的目标，表示这个阶段完成。

那这些都思考清楚了以后，这些就是你要做的规划。很多企业在做的时候，他们发现其实很艰难，首先在企业里形成一个一致的意见，达成一个共同的认识就很难，然后具体操作流程管理这个东西本身的专业性就比较强，那么怎么做呢，那通常选择引入第三方的咨询团队来参与。引入第三方的咨询团队会有几个好处：

1、首先对于理念的导入，获取资源的途径

一般我接触过的一些企业里面做流程管理的专业人员，他们经常困扰，经常说我们领导层经常说流程管理非常重要，但是流程管理有什么用，领导也说不清楚，怎么做也说不清楚，而且不同的领导想法也不一样，那怎么能够说服领导呢，怎么能够在他面前展开一个未来的图景，把这个路径都展示得很清楚，给他讲清楚这个流程管理到底是一个什么东西，然后它能够给企业带来哪些变化，未来我们要实现一个什么目标，通常在企业里的这些流程管理专业人员是很难做到这点，通常他们会借助外部的这些咨询机构， 这些机构一般给企业做流程管理体系的辅导，首先第一件事：培训，就是把企业里的高层中层相关的人组织起来，做一场培训，会各告诉他们流程管理到底给企业会解决哪些问题，它到底是个什么东西，然后你应该能够投入哪些资源，然后将来应该是个什么样，这些东西要说服企业的管理者，让大家形成一个共识，通常就是要借助一些外部的力量，然后你就能够去得到要在企业里推行这套流程管理体系所需要的资源，用句通俗的话讲，领导要重视你才能干事情，而领导都不知道你要干什么，那你怎么做事情，你要获得资源，首先得说服领导你要做的事情有什么意义。

2、专业的技术和丰富的经验

这个外部的咨询团队通常会有更加专业的方法技术和经验

3、第三方的动力

要制造一种动力，通常我们说的外来和尚好念经，你要制造这个第三方的动力，在企业里，不管你是高层还是中层，都存在一个问题，就是每个人都有一个管理权限问题，当你身处其中的时候，你在企业中，你的权限都不能
无限被放大，那么流程管理这件事呢，却又是一个在企业里需要动员这个企业里多数的部门和员工，而且这里面大家的思维都要协调一致，这个过程中的动做要有一个协同，那么在企业当中，你会发现很难有一个内部的角色能够做到，因为每个人都有自己的角色权限和范围，当然你介入一个第三方的机构就不一样，人们会默认他会站在一个公平的视角上，一个科学的视角上来做这件事情，所以他应该更具有号召力

通常我们在做规划的时候要考虑这么几个方面。

其实一个企业在推行流程管理体系的时候，基本都是这样的动作，这些动作里面做流程的架构、流程的梳理和呈现这部分工作通常工作量也不小，通常的企业一般也要三个月以上，假设你企业非常小，可能三个月就完成了，但
企业再大点三个月很难完成，因为你要呈现的话，你要呈现到足够细的程度，这于很多企业来说这部分工作可能要做半年的时间

然后你要做的就是流程的优化，流程的优化是一个持续的过程，我们可以阶段性的做一些核心工作，但是你要建立一种机制，让这种流程优化能够持续的自我运行，像国家电网做了几十年还在做

然后管理体系整合说的是流程体系和其它的管理体系如与组织管理，标准化制度、质量及绩效管理体系能够整合应用

数据化和流程绩效就是流程评价，通过一些数据化来做流程的绩效

还有流程的e化，当流程能够经过一段时间的持续优化后，流程比较稳定了，标准化程度比较高了，可以考虑把一部分流程放在IT系统里去实施

通常流程的数据化和绩效及流程e化是后面要完成的事情，首先要完成的是基础的工作，这就是一个企业流程管理体系规划的一个整体蓝图