03.整体管理+变更管理

项目有不可压缩的最短周期，工作量是100人天的项目，显然100人干一天是完不成的，项目计划编制的项目周期不能太长也不能太短（要确定最经济的成本周期）。

Intro: ITO

1、上一个过程的输出大部分是下一个过程的输入
2、计划和文件是不一样的（每个输入都有计划和文件）
3、被批准的变更请求约等于计划
4、在执行和监控过程产生新的变更请求（变更请求包括变什么和怎么变，这是变更请求和纠正、预防、缺陷修复的关系）
5、执行过程产生工作绩效数据：数据+背景在监控过程组成为了工作绩效信息然后输岀工作绩效报告。注意工作绩效数据是执行过程的输出→那么就是监控的输入→监控的输出就成了工作绩效信息
6、通过过程的含义记忆每个过程组最主要的成果（输出）
7、监控过程组毎个过程都有计划+工作绩效报告要记住我说的监控的那些原理跟踪进展→拿着计划的这把尺子测量实际的工作绩效报告→偏差计算→偏差评估、分析是否变更→预测→趋势分析
8、项目管理计划和其它子计划（范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划等）区别和联系
下面以项目管理计划和其中—个子计划为例子总结规律如下：
（1）当子计划或基准是主要的输入时→专门列出（如定义范围、收集需求等过程）
（2）当子计划或基准是首次输出时→专门列出（如范围管理计划），以后的输岀都以“项目管理计划更新”的形式出现
（3）子计划或基准是作为输出时候→项目管理计划将作为输入（如规划范围管理）
（4）对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划

整体管理过程

1、制定项目章程：编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
2、制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
3、指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4、监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
5、实施整体变更控制：审査所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
6、结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

概述

1、项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，但这些方面是相互影响与制约的。一般情况下，先制订出一个初步的整体计划，然后，详细制订各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划。
2、“整体管理”还必须努力在各个相互沖突的目标与方案之间权衡取舍。
3、在各项目管理过程组的子过程之间，经常反复多次产生联系，如范围、进度、成本会相互产生影响。计划过程组在项目的早期为执行过程组提供一份正式的项目管理计划，然后在项目的绩效发生变化时对该项目管理计划进行更新。

制定项目章程

1、项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
2、项目章程是由项目实施组织外部（例如投资人）签发的，项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。
注意：不是项目经理发布的，只能参与制定。
项目章程的作用：
（1）确定项目经理，规定项目经理的权力。
（2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
（3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
（4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
3、项目章程内容：
①项目目的或批准项目的原因
②可测量的项目目标和相关的成功标准
③项目的总体要求
④概括性的项目描述
⑤项目的主要风险
⑥总体里程碑进度计划
⑦总体预算
⑧项目审批要求
⑨委派的项目经理及其职责和职权
⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
4、制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件；项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
5、项目章程由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
6、工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
工作说明书内容：
①业务需求
②产品范围说明书
③战略计划
【口诀：业参战】
7、事业环境因素：注意和组织过程资产的区分，也叫企业环境因素，是项目经理不可控的，不可裁剪的。一般来源于组织外部：
①实施单位的企业文化和组织机构；
②国家标准或行业标准；
③现有的设施和固定资产等；
④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
⑤当时的市场状况；
⑥项目干系人对风险的承受力；
⑦行业数据库；
⑧项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

8、组织过程资产：我们需要经常更新组织过程资产，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部
（1）过程和程序：
①组织的标准过程；
②标准指导方针、模板、工作指南；
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；
④组织的沟通要求，汇报制度；
⑤项目收尾指南或要求；
⑥财务控制程序
⑦问题和缺陷管理程序；
⑧变更控制程序；
⑨风险控制程序；
⑩批准与发布工作授权程序；
（2）组织的全部知识：
①项目档案；
②过程测量数据库；
③经验学习系统；
④问题和缺陷管理数据库；
⑤配置管理知识库；
⑥财务数据库

9、财务方面三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
（1）净现值分析。越大越好
（2）投资收益率分析：ROI是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。
$$ROI=\frac{（总的折现收益-总的折现成本）}{折现成本}$$
（3）投资回收期分析。越短越好

10、项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开，召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
11、一般来说，目标必须要量化，是可度量的。项目目标具有如下特性：
①项目的目标有不同的优先级
②项目目标具有层次性，注意和项目特点的区别
制定项目目标要注意：
①将成果目标和约束目标区分开来。
②将目的和手段区别开来。
③不制定无法量化或无法实现的目标。
④不转移项目管理人员的努力方向。
12、引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

制订项目管理计划

1、项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由个或多个部分计划，以及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。
其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

2、项目管理计划的内容包括：
①项目管理团队选择的各个项目管理过程。
②每一选定过程的实施水平。
③对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
④在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
⑤为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
⑥监控变更的方式、方法。
⑦实施配置管理的方式、方法。
⑧使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
⑨项目干系人之间的沟通需要与技术。
⑩选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
⑪高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审査。
3、在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路。切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改。
补充原则：各干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）
4、制订项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程。
项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源。
5、配置管理系统正式形成为文件的程序的全体，为下列事项提供技术和行政指导和监督：
①识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。
②控制上述特征的所有变更。
③记录并报告每一变更及其实施状况。
④辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
6、常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、 Clear Case等。
7、变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
8、批准的变更请求分为：
①批准的纠正措施，使项日实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
②批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。
③批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。
9、分析技术：可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。

指导与管理项目执行

1、包括：
①纠正措施（是针对实际已经出现的偏差）
②预防措施（针对将来可能出现的偏差）
③缺陷补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）
2、整体协调应采取的行动。项目经理在整体协调过程中必须釆取的行动主要有：
①随时审查和更新项目计划；
②坚持项目计划，保证控制；
③化解冲突；
④扫除障碍；
⑤确定优先次序；
⑥做岀各界面之间的行政和技术决定；
⑦解决顾客和委托人的问题；
⑧保证项目阶段之间的衔接；
⑨保证各界面之间的沟通顺畅。
3、会议通常可分为三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。

监控项目工作

1、监控项目工作过程的对象是：（贯穿全过程）
①对照项目管理计划比较项目的实际表现。
②评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。
③分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。
④建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
⑤为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
⑥为更新当前的成本和进度信息提供预测
2、分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备
分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
3、变更可包括（但不限于）：
纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；不改基准
预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；不改基准
缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。改动基准

实施整体变更控制

1、整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。变更请求由项目经理审查、评价，CCB批准或否决。
2、整体变更控制过程包括下列变更管理活动：
①确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
②对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。
③审查和批准请求的变更。
④控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
⑤仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。
⑥审查与批准所有的纠正与预防措施建议。
⑦根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。
⑧将请求的变更的全部影响记录在案。
⑨确认缺陷补救。
⑩根据质量报告并按照标准控制项目质量。
3、配置管理活动有：
①配置识别
②配置状态记录
③配置核实与审计

结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完现结束项目或阶段过程还需要制订程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。

收尾管理

项目收尾管理工作包括：
①项目验收工作；
②项目总结工作；
③系统维护工作；
④项目后评价工作。

项目验收

1、项目验收工作需要完成正式的验收报告，对于系统集成项目，一般需要执行正式的验收测试工作。
2、系统集成项目在验收阶段包括：
①验收测试；
②系统试运行；
③系统文档验收；
④项目终验。
对于系统集成项目，文档应该包括如下部分：
①系统集成项目介绍。
②系统集成项目最终报告。
③信息系统说明手册。
④信息系统维护手册。
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。
3、验收测试是对信息系统进行全面的测试。系统试运行包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容。系统经验收测试后，系统的文档应当逐步、全面地移交给客户。在系统经过试运行以后的约定时间，启动项目的最终验收工作。通常情况，大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对于一般项目而言，可以将系统测试和最终验收合并进行，但需要对最终验收的过程加以确认。

项目总结

1、项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检査项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责。
2项目总结的意义：
①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；
②了解出现问题井进行改进措施总结；
③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；
④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
3、项目总结会的准备工作
①收集整理项目过程文档和经验教训，这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作
②经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿–项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现。
4、项目总结讨论的内容：
①项目绩效；
②技术绩效；
③成本绩效；
④进度计划绩效；
⑤项目的沟通；
⑥识别问题和解决问题；
⑦意见和建议。

系统维护

1、软件项目的后续工作：
①软件bug的修改；
②软件升级；
③后续技术支持。
2、系统集成项目的后续工作：
①信息系统日常维护工作；
②硬件产品更新；
③满足信息系统的新需求。

项目后评价

信息系统后评价工作主要内容：
①目标评价；
②过程评价；
③效益评价；
④可持续性评价。

变更管理

基本概念

1、项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做岀的改变。
2、由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，作业过程与预先计划的发生变化是必然的。由于项目很少会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。
3、变更的常见原因：
①产品范围（成果）定义的过失或者疏忽
②项目范围（工作）定义的过失或者疏忽
③增值变更
④应对风险的紧急计划或回避计划
⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整
⑥外部事件
4、变更的分类：
根据变更性质分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制；
根据变更迫切性；可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行；
其他：按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更等；
按变更来源可分为内部变更和外部变更等。

项目变更管理原则

1、变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括：
①基准管理：基准是变更的依据。在项目实施过程中基准计划确定井经过评审后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。
②变更控制流程化：建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。
③明确组织分工：至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
④评估变更的可能影响：变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更。
⑤妥善保存变更产生的相关文档：确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。

变更管理组织机构与工作程序

1、项目控制委员会或配置控制委员会（CCB Change Control Board），或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案
2、项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用
项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。
3、变更的工作程序：
①提出与接受变更申请
②对变更的初审
③变更方案论证
④项目管理委员会审查
⑤发出变更通知并组织实施
⑥变更实施的监控
⑦变更效果的评估
⑧判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

4、变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。
5、变更初审的目的如下：
①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
6、变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可行实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。
7、审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。
8、变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。
9、变更评估可以从以下几个方面进行评估：
①首要的评估依据，是项目的基准；
②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成；
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。

项目变更管理的工作内容

1、在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其实效不是灵活高效，而是整体通过力的降低。
项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更的提岀与处理过程可在操作上力求简便、高效，但关于项目变更仍应注意以下几点
①对变更产生的因素施加影响：防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率。
②对变更的确认应当正式化。
③变更的操作过程应当规范化。
3、变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过，此处的严格便毫无意义；但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率。
4、对进度变更的控制包括：
①判断项目进度的当前状态。
②对造成进度变化的因素施加影响。
③查明进度是否己经改变。
④在实际变化出现时对其进行管理。

5、成本变更控制包括：
①对造成费用基准变更的因素施加影响。
②确保变更请求获得同意。
③当变更发生时，管理这些实际的变更。
④保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
⑤监督费用绩效，找出与费用基准的偏差。
⑥准确记录所有的与费用基准的偏差。
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
⑧就审定的变更，通知利害关系者。
⑨采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。

6、对合同变更的控制：
①合同变更控制系统规定合同修改的过程。
②它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
③合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来

7、变更管理，是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面。
8、变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。

版本发布和回退计划

1、版本发布前的准备工作包括
①进行相关的回退分析。
②备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。
③备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式。
④备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。
⑤启动回退机制的触发条件。
⑥对变更回退的机制职责的说明；如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。
2、为确保版本发布的成功，在版本发布前应对毎次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程 Check list做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略，准备回退方案。