信息系统项目管理师（2022年） —— 第 4 章 项目整体管理

1、项目管理

        项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，但这些方面是相互影响与制约的。

1.1 项目章程

        项目章程是正式批准项目的文件，可授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，因此项目经理都应先制定项目章程，再执行规划。

1.2 项目章程应当包括以下内容（直接列入或援引其他文件）

1. 项目目的或批准项目的原因。
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准
3. 项目的总体要求。
4. 概括性的项目描述。
5. 项目的主要风险。
6. 总体里程碑进度计划。
7. 总体预算。
8. 项目审批要求（用什么标准评价项目成功9 由谁对项日成功下结论，由谁来签署项目结束）。
9. 委派的项目经理及其职责和职权。
10. 发起入或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

1.3 制定项目章程过程

制定项目章程时，可利用的依据有合同、项目工作说明书、商业论证、 事业环境因素和组织过程资产。
在这个项目管理过程中采用的工具和技术是：专家判断、引导技术
1、协议。协议定义了启动项目的初衷。 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质
协议、协议书、 意向书、 口头协议、 电子邮件或其他书面协议。 通常，为外部客户做项目时，就用合同。
2、项目工作说明书。工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
3、商业论证。商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求等
4、事业环境因素。任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑，如：组织或公司的文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、现有的人力资源、人事管理、公司工作核准制度、项目干系人风险承受力、项目管理信息系统。
5、组织过程资产。任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
 

专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。

项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目。 这些方法一般分为如下两大类：
效益测定方法：如比较法、评分模型、 周效益的贡献或经济学模型。
数学模型：如利用线性、 非线性、 动态、 整数或多目标编程算法

财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。 三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、 投资收益和投资回收率分析。

净现值分析：
净现值分析是指把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。（只有净现值为正时项目才可给予考虑）

确定NPV要遵循以下步骤：
(1）确定项目的现金流入与流出。流入是项目收益，流出是项目投入。
(2）选定折现率。折现事是指可以接受的最低的投资回收率，也被称做要求收益率、筛选率或资本机会成本等。
(3）计算净现值。NPV

先确定每年的折现率，然后将它们用于每年的成本和收益。将折现收益与折现成本相加就得到了净现值。

投资收益率（ROI）
另一个重要的财务指标就是投资收益率。

公式：ROI= （总的折现收益一总的折现成本）／折现成本
ROI 越大越好 

投资回收期分析
投资回收期分析是另一个项目选择过程中要用到的重要财务分析工具。投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。

召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、 范围、 需求、 背景及各自的职责与权限。

开好项目启动会议要做好如下五个方面的工作：
(1)确定会议目标
(2）做好会议前的准备工作
(3）明确并通知参加会议的人员
(4）明确会议的主要议题。
(5）做好记录

引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

项目管理计划过程
项目管理计划过程包括：将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
 

指导与管理项目执行的依据有以下4项：
1、项目管理计划
执行项目计划的主要依据就是项目管理计划，包括范围管理、风险管理、采购管理等具体领域的计划、辅助资料和组织方针。
2、批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出， 包括那些经变更控制委员和批准的变更请求。
3、事业环境因素
4、组织过程资产

指导与管理项目执行的工具与技术有以下3项：
1、专家判断
可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得。
2、项目管理倍息系统
3、会议。在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。

指导与管理项目执行的成果包括以下5项：
1、可交付成果
可交忖成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、 成果或提供服务的能力。
2、工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
3、变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
如果在项目工作的实施过程中发现问题，就需要提出变更请求，对项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量进行修改。其他变
更请求包括必要的预防措施戒纠正措施，用来防止以后的不利后果。
4、项目管理计划的更新
项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计制，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
5、项目文件更新
需要更新的项目文件可能有：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。

监控项目工作
监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监控项目工作过程的对象是：

1. 对照项目管理计划比较项目的实际表现。
2. 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。
3. 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。
4. 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
5. 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
6. 为更新当前的成本和进度信息提供预测
7. 在实施批准的变更时进行监视。

监控项目工作的依据包括以下7项：
1、项目管理计划
2、进度预测
3、成本预测
4、确认的变更
5、工作绩效信息
6、事业环境因素
7、 组绍过程资产
 

监控项目工作的工具与技术包括以下4 项目：
1、专家判断
2、分析技术
3、项目管理信息系统
4、会议

监控项目工作的成果包括以下 4 项：
1、变更需求
2、工作业绩报告
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新

整体变更控制的依据包括以下5项
1、项目管理计划
2、工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、 进度和成本数据、 挣值管理(EVM）报告、 燃烧图或燃尽图。
3、变更请求
变更请求可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。但是，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。
4、事业环境因素
以下事业环境因素能够影响实施整体变更控制过程： 项目管理信息系统。
5、组织过程资产

整体变更控制的工具与技术包括以下3项：
1、专家判断
2、会议
3、变更控制工具
 

整体变更控制的成果包括以下4项
1、批准的变更请求
项目经理、变更控制委员会（CCB）或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。
2、变更日志
变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
3、项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：各个子计划；受制于正式变更控制过程的基准。
4、项目文件更新
作为实施整体变更控制过程的结果，可能需要更新的项目文件包括：受制于项目正式变更控制过程的所有文件。
 

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程

项目收尾的依据包括以下3项：
1、项目管理计划
项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。
2、验收的可交付成果
验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
3、组织过程资产
能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包拈（但不限于）： 项目或阶段收尾指南或要求（如行政手续、 项目审计、 项目评价和移交准则）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、 完整的项目收尾信息与文档、 关于以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息， 以及从风险管理活动中得到的信崽）。

项目收尾的工具与技术包括以下3项：
1、专家判断
2、分析技术
3、会议

项目收尾的成果包括以下两项；
1、最终产品、服务或成果移交。
2、组织过程资产更新