最近阅读了《高效能人士的执行四原则》,感叹其通俗易懂,且具有良好的可实践性。这是一本讲管理的书,对“个人管理”“团队管理”“组织管理”“企业管理”均有适用之处。写此读书笔记,加深自己对内容的记忆和理解,方便以后查看。
前言部分,作者以辩证的思维,讨论了以下几个话题:
1、搞清楚“做什么”和“怎么做”的区别
作者举例因特尔公司的创始人之一安迪·格鲁夫,在面对AMD等公司在低端处理器市场的竞争时,曾询问他“你觉得我们应该怎么办”,作者答“你们要成立新的业务部门,保持独立的财务和销售系统……”,格鲁夫说“你真是个天真的学者,我问你该怎么做,你却告诉我该做什么,我知道该做什么,只是不知道怎样才能做好……”,这段经历迫使作者的思维和研究方向发生了重要的转变,最终形成本书。
由此引出,本书是教你“怎么做”才能更好的去“管理”。
2、战略与执行
领导者影响结果的最重要的两个方面:一是具体的战略规划,二是执行战略的能力。全世界每一位受访的领导者都会说“执行更难”,这是为什么?只要战略规划清楚,方向清晰,团队成员就会自然而然的积极位置努力吗?显而易见,答案是否定的。
由此引出,本书重在讲实际“执行”。
3、是什么导致执行不力
执行面临的挑战
无论是宏观的战略,还是微小的制度,在执行时面临的共同挑战:执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队成员的行为习惯。看到“行为习惯”四个字,相信每个人都明白其“难度”是多么的巨大。通俗的例子:吃惯了大锅饭,突然责任制,遇到的阻力可想而知。
单纯的发号施令有时并不管用
策略的执行,分两大类情况:一是发号施令,二是改变他人的行为习惯。这个很好理解,比如:增加雇员(发号施令),上班不迟到,不早退(改变行为习惯),作者也表格列举了一些例子:
发号施令 | 改变行为习惯 |
---|---|
重大投资 | 改善用户体验 |
增加雇员 | 提高服务质量 |
改革工艺 | 加快反应速度 |
战略收购 | 持续性运作 |
广告投放 | 咨询式的销售方法 |
改变产品结构 | 减少预算超支 |
贝恩咨询公司,在一项关于组织变革的核心研究报告中说到:大约65%的行动方案,需要一线员工行为习惯的积极改变,但这也是很多经理们在考虑制定计划时最容易忽略的地方。
执行不力的几个主要问题
目标不明确
对集体目标缺乏热情
责任不明确
执行不力的真正敌人——日常事务
单看这句话,就会有一种恍然大悟的感觉。领导者们很少去分辨清楚哪些是日常事务,哪些是战略目标。战略目标一旦和紧急而且重要的日常事务冲突,后者往往都会取胜(读过《高效能人士的七个习惯》应该深有感触)。挑战就在于此,繁杂忙乱的日常事务占据了所有精力,如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划。
本书中的4原则并非帮助你处理日常事务而设计,相反,它是教你如何应对上述挑战。
4、什么是高效执行四原则
原则1:聚焦最重要目标
从根本上来说,一个人想要做得越多,他最终能完成的越少。
原则2:关注引领性指标
任何行为结果的衡量基于两项指标:滞后性指标(lag measures)和引领性指标(lead measures)。
滞后性指标
指那些为了达到目的而设定的指标(或目标)(个人理解,与书中定义略有不同)。
引领性指标
指对达成既定目标(滞后性指标)有者重要作用的行为的指标。
示例
目的——减肥
滞后性指标——2018年减少20公斤体重
阶段性滞后性指标——1月减少2公斤,2月减少2公斤……
引领性指标——早饭:青菜+牛奶+鸡蛋,午饭:瘦肉+青菜+少量米饭,晚饭:青菜+水果,每天坚持跑步5公里
看完示例,对这两个指标的理解更清晰一些,万能的示例。
原则3:坚持激励计分原则
以保龄球为例,若不让你看到瓶子是否被击倒,很快就会失去兴趣。这里可以看到有多少“瓶子被击倒”,就起到了积分的作用。
原则4:建立规律问责制
不要被“问责”吓到,该原则中“规律”强调时间纬度,规律性,持续性,坚持。“问责”强调责任意识、职责范围、结果。
前言部分,作者通过一些典型的问题,点名了本书的思想和内容,并一步步引出了“四原则”,对其进行了初步的解释分析。