1、什么是聚焦最重要目标
将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来,而非平均地放到十几个目标上去——这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。
聚焦,并非要缩减日常事务的规模和复杂度,日常事务往往是必须及时处理的,他是维持组织运转的必要条件,书中所说聚焦,指日常事务之外,缩减你试图达到的额外目标数量。
传统思维 | 高效执行四原则 |
所有目标都很重要。只要有信心,努力工作,利用更多的时间,我们一定能够同时完成十个甚至更多的目标,占领更广泛的市场。 | 许多目标都是重要的,每一个时间和空间范围内,只有一两个是最重要的,使我们必须达成的。我们必须把最好的精力都集中到一两个最重要的目标上。 |
2、什么是最重要目标
最重要的目标,就是在周而复始的日常事务之外,值得你集中所有精力去完成的事情。
3、为什么要聚焦重要目标
执行始于专注,没有聚焦,其他三条原则都无用。
聚焦,即专注,无论是国家、组织、企业、团队,个人,均可发现聚焦的重要性(例:苹果的产品策略尤为明显)。
人体的生理构造决定一次只能把一件事情做到最好,很多程序猿同学都会一边听音乐一边敲代码,此时的代码效率一定不是最高的。
日常事务之外的目标数量 | 2~3 | 4~10 | 11~20 |
能够出色达成的目标数量 | 2~3 | 1~2 | 0 |
4、聚焦最重要目标的挑战
在你想聚焦目标的时候,最大的挑战是需要你对大量的“好点子”说“不”,懂得拒绝。
好主意的数量,总会超出执行能力的范围。
以苹果公司为例,例子就不再说了,太显而易见……
乔布斯曾说过:当你决定了什么事情对你来说是最为优先时,你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地,去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候,内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。
5、如何做才能聚焦最重要目标
第一步:考虑各种可能性
在收集目标的最开始阶段,可以头脑风暴,哪怕心中已经确定了最重要目标,也是有意义的,毕竟心中的事情主观性强,且“千变万化”,头脑风暴的方式有以下几种。
a、集思广益,收集点子
和同级别的负责人展开头脑风暴,尤其是当你们有共同目标的时候。即使他不懂你的业务,意见依然是有价值的;
和你的团队成员展开头脑风暴,参与目标的指定,对目标的认可度会更好;
独自头脑风暴,先自行思考制定,等制定引领性指标的时候,再和其他人员商榷。
b、自上而下VS自下而上
自上而下,领导者自行制定的最重要目标,而没有听他人的意见,可能会面临成员的认可度和积极性的问题;
自下而上,完全来自成员内部的最重要目标,可能会和组织的宏观最重要目标偏离;
两者结合,显然是最好的。
c、发现问题
在寻找最重要目标的过程中,有三种问题非常有用。
问题1:为了组织整体目标的实现,假设其他方面不发生变化的前提下,我们团队提升哪方面的表现,可以对其取得最大的影响?(这个问题比“我们可以做的事情什么最重要”要更加好用);
问题2:为了组织整体目标的实现,我们团队可以在哪些方面做出最具有杠杆作用的贡献呢?(发现优势,强化优势);
问题3:为了实现组织的整体目标,我们团队有哪些最薄弱的环节急需改进呢?(暴露弱势,寻求改进)
d、在第一步中,你只需要想“什么是最重要目标”,而非“怎么实现”
尽可能多的收集建议和目标候选项,清单越长,最终确定的最重要目标质量越高。
制定目标的阶段,不要被“怎么实现”吓倒了。
书中给的示例是一家五星级酒店,组织的整体目标为年收益从5400万美元提升到6200玩美元,然后各个部门据此展开了头脑风暴。
客房服务 | 将客房清扫到前所未有的干净 |
增值服务 | 与体育及文化场馆合作 |
代客泊车 | 保证客人提车无需久侯 |
前台 | 提升业务办理速度,做到无排队 |
增加收入 | 消减开支 |
增加年会活动和年会次数 增加每次活动中的视频和 增加在高级酒吧举办活动的比例 在酒店中增加婚庆服务 增加“一条龙服务”活动的比例 | 减少每次活动的延时开支 减少客房的一次性用品开支 减少总体餐饮开支 减少应急和外出服务的开支 |
第二步:按影响力排序
拿到清单之后,接下来就是选择最有可能对组织整体目标产生影响的候选目标。
计算团队重要目标对组织整体目标的影响大小,要看整体目标的特点,一般分为以下几类(比较抽象)
组织整体最重要目标 | 为团队最重要目标排序,依据…… |
---|---|
财务目标 | 预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约。 |
质量目标 | 获得的功效、循环时间、生产率提高、客户满意度。 |
策略目标 | 服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险。 |
紧接着上述酒店的示例,依据组织整体目标“提高收益”,排序的最终结果是“在九点钟增加婚庆服务”,因为不仅能提高单个部门的经济效益,还能带动客房、餐厅甚至温泉服务的效益提升。
在排序的时候,有些目标可能很有助于提升部门的表现,但不利于组织整体目标,此类目标不应该成为首选。
第三步:测试最棒的几个想法
确定了几个候选目标之后,可以根据以下四个特点对其进行测试:
a、这个目标是否与组织的整体目标相一致?
b、这个目标是否可衡量?
c、谁拥有对目标的控制权,我们团队还是其他团队?
你的团队是否对目标的控制权在80%以上,若不足,就会对其他团队产生过多的依赖,这样谁都不愿承担责任。当然,若是团队共同协商制定的同一个目标,另当别论。
d、谁控制整个比赛,领导还是团队成员?
很明显,不应该是领导来控制。
第四步:定义最重要目标
经过了充分的考虑和测试,已经确定了对组织整体目标影响最大的团队最重要目标,接下来就需要将其具体化,遵循以下的原则:
a、以一个动词开头
好的表述 | 欠妥的表述 |
---|---|
消减开支…… 提高效益…… 提升客户满意度…… 增建一座工厂…… 提出新产品…… | 为了提高投资者的信心,保障员工的工作待遇,继续夯实巩固公司的基本价值,我们将在今年落实一个……的最重要的目标。 |
b、定义滞后性指标
滞后性指标用来衡量是否达到了预定目标,为团队划定了一个终点线。时间+量化,是其特点。以“到什么时间,把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。
当前状态(X) | 预期状态(提升到Y) | 截至时间(到什么时间) |
---|---|---|
错误率11% | 4% | 7月31日 |
存货周转率8 | 10 | 本财年结束时 |
投资年回报率12% | 30% | 3年之内 |
c、保持简洁
大多的目标过于空虚、复杂而又装腔作势,这就导致85%的员工不知道所在组织的目标是什么。
好的表述 | 欠妥的表述 |
---|---|
在年底之前将客户忠诚度从40%提升到70% | 我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系 |
在本年度增加3加世界500强合作企业 | 我们将积极需求与大型企业的合作 |
五年内,推出三种销售额在1000万美元以上的产品 | 我们希望强化产品创新,利用生物科技解决资源稀缺的问题 |
d、聚焦在“做什么”,而非“怎么做”
在描述最重要目标的时候,增加描述“怎么做”的文字,是“画蛇添足”。
好的表述 | 欠妥的表述 |
---|---|
在今后两年将客户留存率从63%提升到75 | 通过提升用户体验,在今后两年将客户留存率从63%提升到75 |
e、确保最重要目标是可以达到的
目标不应该超出团队能力过多,不应脱离实际,很多领导者制定的目标过高,心里预期只需要完成80%即可,这显然是有问题的;
目标也不应该毫无挑战性,这样无法激发团队的最高水平,也不利于团队成长;
简单说,目标应该是“跳一跳,够得着”。
f、可行性
原则1中的可行性是指,团队的最重要目标和滞后性指标。(原文这么说的)
清洗、可行、有挑战性的目标,为团队指引坚定的方向。(套话)
6、试一试
根据上述内容,尝试按照以下指引,制定团队最重要目标吧。
最重要目标创建工具
a、利用头脑风暴得出候选目标。
b、为每个候选目标制定滞后性指标(“到什么时间,把某指标从X提升到Y"的形式)。
c、按照对整个组织或者全局最重要目标的影响力将以上候选目标排序。
d、按照前文的四个特点,测试候选目标。
e、写下你最终选定的最重要目标。
备选目标 | 当前状态(从X) | 预期状态(提升到Y) | 截至时间(到什么时间) | 影响力排名 |
---|---|---|---|---|
最终选定的最重要目标
……
你做得对吗?
按照以下内容逐项检查你制定的最重要目标和滞后性指标,看它们是否满足这些标准。
口 你是否收集了足够多的自下而上和自上而下的情况?
口 团队最重要目标是否清晰,否对整个组织的最重要目标有可预见的影响力,而不仅仅是作用于本团队?
口 团队最重要目标,是不是最能驱动组织整体目标的事情?
口 团队本身是否有足够的力量来完成目标,而不需要过度依赖其他团队?
口 这个最重要目标是否需要整个团队的共同努力,而不仅仅是几个领导的事情?
口 滞后性指标是否可以写成“到什么时间,把某指标从x提升到Y”的形式?
口 最重要目标的表述是否还能更加简洁?它是否包含一个动词,并有明确的滞后性指标?