到了之后，我们会知道身处何方——项目经理应该小心的游戏之九

有一个副总声称自己有“多动症”（Attention Deficit Disorder）。他不会要求不同的日期，实际上，他在不停改变项目的目标。一开始，目标是一个特定的功能集合。而从开发速度图表中可以看到，团队无法 按时交付。这位副总就改变了目标，要提升某些功能的性能。但是性能提升在技术实现上很有难度。几周之后，他又决定把重点放在提高可靠性上了。

让我觉得有意思的是：他在做项目经理时没有这个问题，一点儿都没有。那时他很明确每个项目都有一个确定的目标，而且他会尽量注意不让高层改变项目的目标。可当他自己处在高层之后，却不能让项目有明确的目标，这些项目也就很难完成了。

 

如 果高层变更项目的目标，或是对于项目应交付的产品有更好的主意，或是对于项目脱离正常轨道有了更好的想法，就会发生这个日程规划游戏。我曾见过有些不靠谱 的项目经理，他们就像高层所做的一样，导致项目脱轨，“哎，你看，那样做是不是看起来更好啊？咱们就那么做吧。”见图。

该游戏与“给我一块石头”不同。在那个游戏中，项目的目标不会随时间而改变，出资人想要的是更短的日程。在“到了之后，我们会知道身处何方”这个游戏中，出资人不想改变日期，而是希望改变项目目标。

当管理层无法或不想决定产品的方向时，这个游戏就发生了。

这就像是一个男孩总在等下一个最漂亮的女孩。他跟这个漂亮的女孩儿约会一段时间，如果另外一个美丽的姑娘出现了，他会抛下这一个直奔新的目标。

无论如何称呼这个游戏，其效果都是一样的。项目团队无法将全部精力投放到可以交付的一个产品上。项目总是在变换目标。最近一个我以咨询顾问的身份接触的类似项目中，一个高层管理人安慰我说：“等我们到了之后，就知道我们在哪里了。”

项目经理可以考虑如下建议：

• 确定已经有书面的项目愿景、项目目标和发布条件。就愿景、目标和发布条件得到大家共识。项目经理知道未来的方向、还要做哪些工作、做到何时就算成功。组织的其他人也要对这些了如指掌。
• 如果管理层不愿意定义愿景，那项目经理就要担起这个责任。完成后把它公布出来，并坚守这个目标。如果做不到，就赶紧结掉这个项目，再用新的目标启动新项目。
• 如果项目会持续很长时间，就用迭代来组织项目。每次迭代完成后评估项目进度。如果已经达成了足够多的目标，就结束这个项目，再启动新项目。要用短的（不超过四周）迭代。

有 些情况下，上述措施都不能发挥效用，因为有些高层会干扰项目经理的工作，他们绕过项目经理，向团队分配其他任务。如果类似情况就在你身边出现，要跟高层沟 通，告诉他们你能给他们带来哪些好处。如果他们不听，或者无法停止自己的行为，要记得自己并没有签卖身契。请参见7.7节。

项目需要清晰明确的目标，整个项目团队要把精力都放在这些目标上。不要允许别人让你的项目失去方向。否则你就会失去目标，到最后只能发现自己陷入一片迷茫！