敏捷管理第四章《敏捷落地--评估诊断》
敏捷落地–评估诊断,让你积累万千经验
敏捷落地;主要包括几个环节,分别为 评估诊断、团队试点、大规模推广。下面👇我们通过实操重点来讲解关于敏捷落地的步骤。
关于想引入敏捷或者爱好者,会碰到一些疑问:
- 脑子里一头雾水,不知道从哪个环节着手,如何引入敏捷呢?
- 敏捷的价值和原则理念好,我要以它为标准,统一来规范。
- 敏捷要求比较高,我们团队到底适合吗?比较担心。
- 敏捷传递的效率高,那么如果正确理解到位呢?而不是盲目的跟风。
- 敏捷目前还不成熟,等它慢慢发展成熟了,在考虑引入吧。
不敢引入敏捷,担心使用不当等各方面因素,其实在前期缺少一个☝️环节,那就是评估诊断,根据项目、环境各方面去评估是否适合引入敏捷,从而得到结论。
评估诊断的步骤如下:
步骤1 挑选具有代表性的项目:类似抽查抽样。如:经典、具有说服力,在做评估前你需要在企业里选一些具有代表性的项目,可以是业务上有代表性,也可以是研发模式上有代表性。如果企业中包括了大型、中型、小型的项目,那么你可以各挑选1个出来进行评估,这样更具有代表性,更能反映企业的现状。
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步骤2 全面评估:在划定了需要评估的项目范围后,你需要对这些项目中的团队成员进行访谈,从流程、组织、人员技能、度量和技术等维度,对项目各方面进行全面评估。这一步的目的是通过访谈有意识地探查项目的痛点。
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步骤3 制定计划:你需要根据访谈评估中发现的具体问题和痛点,做推进敏捷的计划,以形成后面转型工作的蓝图。一定要有针对性地做计划方案(痛点不一样,针对计划也不同),如:团队中主要是协作沟通不顺畅,那么你计划中优先考虑沟通协作问题,必要时烘托交流氛围。
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步骤4 沟通传达:在访谈评估和制定计划后,在正式进行敏捷实践前,你需要与相关人员,比如说团队成员、团队主管,以及推进敏捷的内部负责人等,沟通评估结果和相应计划,以便整个团队达成一致意见。反之如不沟通或者沟通未达成一致,大家不理解,那在互相配合上就会有偏差,严重甚至互相拆台,那么就无法进行推进落地。
那么请谁来做评估诊断呢?如果你请了有经验的咨询师来做,那只需要配合他们选好项目,并安排相关成员参加访谈即可,如果没有请咨询师,也可以请公司里与研发团队平行的部门如 PMO等部门,但这些人员一定要了解敏捷,了解业界的敏捷实践情况,参加过相关培训。否则的话,不仅不能很好地发现问题和痛点,还可能使评估结果不够专业,难以服众。
下面通过实例来阐述,敏捷落地:
故事:某公司团队由于工作效率较低想引入敏捷,但是其团队成员不愿意,经常以忙碌没空为由打断,那么如何更好去引入敏捷开发呢?
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1. 分析团队不想引入的痛点,忙碌只是表面因素,如何深入痛点?
>>>诊断评估
1.1 找团队leader去沟通引入敏捷的想法,首先让leader感受到其优势优点。让leader感同身受
1.2 如leader没有话语权,其团队核心成员-老员工有话语权或不同意,同leader沟通坐到团队项目组,并承若不打扰项目组,这一步称为“亲自潜入敌军阵营”分析团队成员每天情况,周期一般为3-10天。总结获得根本原因为什么不愿意?
1.3 结果发现团队7人中分别有2位老员工,5未新员工,2位老员工经常“一言堂”,不相信新员工,核心工作经常揽在身上,不下发。导致老员工忙的要死,新员工打杂感觉被边缘化
1.4 敏捷专家同老员工会议私聊沟通(1.下发权利给新员工,老员工进行review核对 2.激发新员工积极度)这样一来老员工工作轻松许多,新员工也有成就。这里面涉及一个新问题,如何说服老员工让其明白自己的饭碗就算被新员工取代也 不会影响自身利益?
1.5 一段时间后,项目组工作效率整体高效起来,基于这个背景后,敏捷专家建立了信任感,这个时机切入引入敏捷开发
2.合适时机引入敏捷开发V1.0
2.1 全员培训敏捷开发知识,优势、优点
2.2 培训敏捷开发生命周期
2.3 通过敏捷实践获得经验,积累同时不断改善
2.4 建立Devops流水线,提高效率
公司内部项目引入敏捷后,项目开发效率高,并且得到高层领导的认可,后续铺开推广,从培训、知识分享、培养敏捷教练等各方面配套。
总结:
本章内容主要讲述了敏捷如何去落地?,敏捷落地–评估诊断环节该如何去进行,哪些问题会阻塞敏捷的落地,导致敏捷无法推进,通过实例的方式一一分析讲解。
作者简介:张程 《技术管理兴趣圈》
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