风险管理 论文要点

过程	输入	工具	输出	要点
规划风险管理	项目章程 项目管理计划 干系人登记册	会议+专家	风险管理计划	规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。 召集干系人会议， 根据输入，邀请专家，制定了风险管理计划 风险计划包括的内容，侧方 脚趾 有 包粽金屎， 这两概率影响太小，类都流干了	如15天召开一次风险评估会议;明确了风险如何管理、用什么样的方法、某种风险分别由谁来负责，责任明确;风险评估的方法，也就是我们为什么要把某个事件当作项目的风险;若风险出现时，项目干系人能够承受的限度是多少?每项风险的预算是多少?风险如何监控﹖如何报告?如何跟踪、记录等;并且根据项目管理理论和公司的项目实践，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。
识别风险	假设日志 干系人登记册 其他的随便什么管理计划和文件都行	收集 头脑风暴 核查单 访谈 分析 根本原因 假设条件分析 swot 文件分析（这么多材料，当然要分拣分析） 提示清单 （跟核查单差不多)	风险登记册（单个风险） 风险报告（整体风险）	识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程 包括积极和消极两方面 将文件提前发放，准备好头脑分包会议，邀请专家和干系人，开风险识别会议 我们利用管理计划，基准。。。文件，以及风险管理计划中的风险分类，利用头脑风暴，核查单，根本原因和假设条件分析以及swot分析和提示清单等工具，对个文件和过程进行了详细分析，形成了风险登记册，并将单个风险进行汇总形成风险报告 写下识别出了哪些风险。关键人员离职，需求理解不够，对接复杂，超出能力范畴，测试人员紧张啊，胡写几个	识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用:①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源;②汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。本过程应在整个项目期间开展。识别风险过程的数据流向如图15-4所示。
定性风险分析	风险管理计划 风险登记册 干系人登记册	收集 访谈，专家判断，得到风险的概率和影响数据 分析 概率影响评估 数据质量评估 表现 概率影响矩阵 风险分类	风险的排名更新 确定了责任人	评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 开会，专家，根据输入，得到了概率和影响数据，利用概率影响评估记住，乘积，得到概率影响矩阵， 将需求分享，外部对接风险为主要风险， 并确定了风险负责人。	实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施定性风险分析过程的数据流向如图15-5所示。
定量风险分析	风险登记册 风险报告 成本基准 进度基准 范围基准	决策树 pert（第四版没有这个） 历史数据		是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 在这个过程中，我们根据风险登记册，风险报告，采用了决策树和专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录。	实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用:①量化整体项目风险最大可能性;②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。实施定量风险分析过程的数据流向如图15-7所示。 在定性分析的基础上，进行风险定量分析，目标是确定能达到具体项目目标(进度、费用、质量)的可能性，量化地评估项目各风险，判定最应关注的项目风险。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录。
规划风险应对	风险管理计划 风险登记册	威胁应对策略 龟转小火锅，减量了 机会应对策略 开飞机，飞高高 多标准决策分析	风险应对计划	是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程 我们根据输入。制定了风险应对计划，主要包括需要应对的风险清单，形成一致意见的风险应对措施以及采取的行动，明确风险管理人员及其职责，风险发生的预警信号和实施风险应对策略所需要的预算等内容 对于威胁，机会，采取了不同策略， 并对各个措施分配资源，写入管理计划中，并规定好了负责人。	规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用:①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。 5、规划风险应对，规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，而制定可选方案、选择 应对策略并商定应对行动的过程。针对于项目目标制定的提高机会降低风险的方案和措施，根据定性的风险分析和定量的风险分析的结果我们制定了一份切实可行的应对计划，并把应对过程中所需要的资源和费用加入到项目预算和项目管理的计划之中，同时明确了应对措施的责任人，对于不同的风险我们采取不同的措施，针对需求的风险，我向所在公司的领导反应这一情况，得到支持，从公司借调具有多年工作经验的需求工程师孙工，加入到我们项目组，我又分配给孙工两名项目成员，安排成立了需求工作小组，该小组负责本项目的需求工作，在项目前期，该小组的不仅参与日常的需求分析工作，还深入到建设方的第一线，与基层使用者沟通，详细记录了他们的业务流程和需求，再回来进行会议讨论，结合建筑行业专家的指导，建设方项目干系人的要求,以原型法作为模型，逐步完善其需求，从需求获取到需求分析，从需求规格说明书的编写到需求验证的评审，逐一落实，减少需求风险的影响，降低需求风险;其次，技术风险，我们项目团队对于工程建设行业信息化建设的经验较多，但对于建设方下属设计院的生产设计协同平台开发工作经验比较薄弱，因此在与建设方沟通后，建设方同意把这方面的工作分包给专业从事协同平台研发的A公司来承接，为保证高效可靠的完成这方面的工作，我提议让A公司的团队和我们项目团队集中在建设方所在地办公，同时向建设方申请了两间会议室作为临时办公场地，首先为了沟通方便，其次团队成员可以相互学习，取长补短，为今后的类似方面的工作积累经验知识。
实施风险应对	风险应对计划			执行商定的风险应对计划的过程 具体写如何执行的风险应对 需求风险，从头到尾，成立，调研，分析，原型等等 技术风险，外包 核心成员离职风险， AB角色配置	实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用:①确保按计划执行商定的风险应对措施;②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。 项目风险管理的一个常见问题就是“只发现、不执行”，即项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。适当关注实施风险应对的过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。
监督风险	工作绩效数据 工作绩效报告 风险管理计划 风险登记册 风险报告 经验教训登记册	风险审计 技术绩效分析 储备分析		监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。 根据输入，每两周安排一次风险审查会议，进行监控，利用技术绩效分析，进行风险监控，和风险再评估 我也定期开展风险审计，看风险管理工作是否风险应对措施是否有效 可以详细写写要监控哪些内容，也可以举个例子，说明有哪些应对措施，（风险发生了，就是有些问题发生了， 你就可以写，发生了哪些问题， 你怎么怎么应对最有解决了） 是在没话了，还可以写下变更	监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目 监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定:①实施的风险应对是否有效;②整体项目风险级别是否已改变;③已识别单个项目风险的状态是否已改变;④是否出现新的单个项目风险;⑤风险管理方法是否依然适用;⑥项目假设条件是否仍然成立;⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守;⑧成本或进度应急储备是否需要修改;⑨项目策略是否仍然有效等。