团队管理-用杨三角打造组织能力

一、杨三角
组织是员工的集合体，组织能力的建设自然离不开员工，组织范围是公司全体员工，包括基层、中高层管理团队。
杨三角的三大支柱为：员工能力、员工思维、员工治理。

二、如何打造组织能力的三大支柱？

1、员工能力

公司需要什么样的人才？他们应该具备什么能力和特质？公司现在是否有人才储备？主要差距在哪里？如何招聘、培养、留才和淘汰？

该环节需要明确员工需要具备什么样的能力？

比如一家企业的组织能力是提供优质服务，那就要求员工提供卓越服务所必须的知识、技能。
比如一家教育公司的组织能力是提供优质的学员服务，那就要求老师必须具备教学所必须的知识和授课技能，即优质的教学能力。

1）评估现有员工能力的工具

• 员工能力模型图

胜任力模型，用行为方式定义和描述员工完成工作所必须的知识、技巧和工作能力（沟通与关系建立、问题解决能力、团队合作、团队管理与领导、教练能力、学习能力、影响力、自信心、主动积极、成就向导）

• 行为评价中心

通过多次行为观察和判断，对员工绩效和发展潜能进行预测和评价

• 360度反馈

全视角反馈，上级、下级、评级、客户等对他们的评价意见，让他清楚自己的长处和短处，以达到提升自己的目的

2）打造员工能力的可选工具

• 人才盘点，建立接班人培养体系

人才储备库，重点发展有潜力的员工，使他们成为未来的管理者

• 导师制

为优秀员工提供导师，实现以帮带学。用导师的示范和引导作用，帮助员工成长

• 培训课程

为员工设计各种能满足他们需求的课程

• 行动学习

通过让员工参与实际项目或接近实际问题，来发展他们的领导能力

选择善于学习的研发人才、人才培养、内部提拔和人才保留。通过导师制和项目等手段快速培养所需的综合性人才。给予两条职业发展通道–专业线和管理线。高于竞争对手的薪酬，发放达成关键业绩指标的奖金和期权，接触新项目的机会。这些都是员工能力的培养和保留的方法。

2、员工思维模式

员工围绕组织能力进行思考。需要什么思维模式和价值观？如何落实？

比如公司重视技术创新，公司则会要求他们的主管和员工，把每天工作中最关心、最重视的事与技术创新联系在一起。

1）塑造员工思维的可选工具

• 高层主管以身作则

高层主管往往起着风向标的作用，他们的思维和举动，会在一定程度上影响员工。

• 绩效管理

将对员工思维模式的要求融入平衡计分卡、KPI考核指标中。督促和引导员工思维模式，向符合员工要求的方向发展。

• 客户满意度调查

从客户的反馈，了解产品、服务、运营的状况和目标的差距，从而反馈出员工思维模式的现状。为说服大家重组员工思维模式提供支撑的数据证据

• 激励计划

鼓励员工培养符合公司价值观的思维模式。比如在一个创新为组织能力的公司，如果员工提出的合理化创新建议得到采纳，无论在管理还是技术层面都给予一定的物质奖励

• 淘汰制度

根据考核和观察，淘汰那些不符合企业核心价值观或思维模式不利于组织能力塑造的员工。

3、员工治理

怎么样设计公司战略和组织架构？ 怎么平衡集权与分权？（以充分整合资源，把握商机） 关键业务流程是否标准化和简洁化？ 怎么建立信息系统和沟通渠道？

在企业打造员工的治理方式时，要考虑是否有合适的组织结构、管理流程、IT基础设施来实施企业的经营战略。

1. 打造员工治理方式的可选工具

• 组织重组

重新设计调整组织结构，通过部门调整、合并等来实现组织扁平化和合理化

• 流程再造

打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程。

• 授权管理

授权给员工，让他们承担跟多责任并有更多的锻炼机会，以提高其技能。

• 六西格玛管理

通过提高组织核心流程的运行质量，提高客户满意度的同时，降低运营成本，提升企业盈利能力。

• 客户管理系统

运用CRM技术来管理与客户的关系。CRM技术即运用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。

• ERP系统

用软件信息系统对企业的人财物信息等资源进行高效管理

• 知识管理

在组织中建立知识库，通过分享、整合、记录、更新组织中的资讯与知识，促进员工的知识交流。

三、获得“三类人”的支持

组织能力建需要获得CEO、人力资源团队、直线主管这三类人的支持。

• CEO：要重视组织和人才发展。其重视组织的建设，有表率作用
• 人力：协助总裁建设组织能力。从公司的战略出发，结合公司的组织能力，考虑如何建设组织能力的三个支柱，对症下药，运用合适的人力资源工具去巩固三个支柱。招聘+培训+评估绩效。
• 主管：支持。需要投入时间和精力去运用，推动人才和团队的发展。如果主管不支持，公司的希望的组织能力也难以实现。（培养、激励、保留）