组织能力的内涵和建设（组织能力杨三角系列二）

一、何为组织能力

        在第一章中，我们提到中国有很多“ 烟花企业 ” ，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的 能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组 织能力。

组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或 是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA ，是一个团队在某些方面能够明 显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点：

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性

        每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的 戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模 式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服 务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以 低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。

 

        中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取 得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就 会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组 织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。

 

为客户创造价值

        组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞 行的顾客，它为客户提供的价值是“ 低成本、速度和快乐 ” 。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知 道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独 特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。

 

超越竞争对手

        企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“ 世界名牌 ” ，凭借的是技术和质 量。正是因为领先的技术和高品质产品，格力自2005 年第一次问鼎 “ 空调世界冠军 ” 以来，已连续 9 年位居市 场占有率世界第一。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的 情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。

二、如何系统地打造组织能力

明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问 题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后， 公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本、服务等。

 

那么， 如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有 3 个支柱的支撑：

 

1.员工能力

        支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力 （如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：

•  要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

• 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才 ?

2.员工思维模式

        员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作 中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：

• 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？

• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？

3.员工治理方式

        员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充 分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

 

• 如何设计支持公司战略的组织架构？

• 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

• 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

• 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？