《浪潮之巅》第三版读书总结--了解过去，才能把握未来（二）

本文第一部分《浪潮之巅》第三版读书总结--了解过去，才能把握未来（一）

目录

甲骨文   思科   雅虎

惠普      摩托罗拉

科技中心的特点---硅谷的另一面

倒在科技浪潮中的公司

幕后英雄---风险投资

---

甲骨文

作为仅次于微软的纯软件公司、世界第一大数据库公司甲骨文，其创始人埃里森是一个非常张扬、极具个性的人。与盖茨不同，他非常高调，出行要规模宏大的仪仗，享用最好的东西，对美色的喜爱也是出了名，然而这并不影响他是一位卓越的领导者。他看准了的事情不达目的不罢休，对竞争对手非常狠，毫不留情；甲骨文的壮大主要原因就是他的恶性竞争与强行收购，手段简单直接。

甲骨文崛起的原因是处在IBM因为垄断开放软件市场的时机，并且不重视新兴的关系型数据库而固守层次与网络模型数据库，埃里森眼光敏锐做大了关系型数据库。因为开放市场后，软件产品就会在众多公司的推动下更新变快。微软与甲骨文这种纯软件模式赚钱的模式定义了计算机产业的分工，而之前那种从处理器研制到硬件制造软件开发都一手包办模式成本高且互不兼容分工不明确的劣势明显。

郭士纳1993-2002任IBMCEO与盖茨1975-2000任微软CEO是整个IT时代最伟大的统帅，以至于群星黯淡，埃里森没能从他们身上占到便宜，可他最终熬到了两位离开CEO职位，当其他巨人从历史舞台上消失的时候，他就开始唱主角了。2000年后甲骨文市场份额一度高速增长，胜在定位与推广上。

产品线较长的公司容易分心，某个品牌上往往竞争不过专门从事这项产品的专一公司，市场和用户对专一的公司更加认可。大部分公司宣传自己的产品时不会专门找主要竞争对手来贬低，而甲骨文却恰恰相反，而且做性能对比也是在不平等的条件下进行，这点我国的智能手机发布会似乎也是这样做，虽然指导意义不强，却给用户留下很好的印象。甲骨文甚至打出极具攻击性的广告，收购太阳公司后为了推广自己的服务器，打出“把你们的IBM服务器扔到垃圾堆，我们给你打对折”的广告。

近20年很多公司烧钱现象普遍，例如消费200打5折，而埃里森则从来不做这种不赚钱的事，他以利润为先注意成本控制，这样在2008年经济危机中，利润稳定，避免大量裁员，而其他一些虽然各种奖金福利好，但到了金融危机时因为冗员太多而利润大幅下降，（思科2000互联网泡沫破裂时市值缩水90%，大量裁员，CEO钱伯斯人性化管理的利弊显现）。

对于每一个有现金的公司，花钱收购公司非常容易，而能将收购来的公司整合好却是多半做不到的。埃里森对收购来的公司负责人，通常是毫不留情地要求他们走人，然后在送上一番冷嘲热讽，对下面的员工要求迅速融入甲骨文的文化。根据收购公司业务与现有产品结合，把太阳公司的处理器与数据库软硬捆绑与IBM竞争，把MySQL用来和Google打官司。纵观甲骨文的发展，正如巴菲特讲解投资机密时所说，成功不是在于做对了多少件事，而在于少犯多少错误。

思科

思科是由斯坦福计算机主管博萨卡和勒纳在互联网初期为了设计互联各种网络协议的“多协议路由器”创办，早期成功的关键是两个创始人在最合适的时机创办了世界上最需要的公司。红杉资本喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神，（很难想象一个腰缠万贯的富翁会比一个急于脱离贫困现状的年轻人更容易把公司办好，因为前者办公司不过是为了锦上添花，而后者是则是破釜沉舟）红杉看准这个市场的潜力，投资了这对年轻夫妇。随着互联网的兴起，数据通信量增长远大于语音通信量，对应着网络通信设备思科与传统电信企业朗讯，后者这随着互联网的大潮逐渐衰落。作为一个优秀的CEO钱伯斯对思科的壮大最为关键，而不是上市之后变成亿万富翁而功成身退的创始人博萨卡夫妇。与埃里森风格不同，钱伯斯本人是一位沟通大师，善于接收意见，从不我行我素，且公司人性化管理；对产品要求要么做到全球前两名，要么与前两名合作，甚至并购掉细分领域中的老大。他采用的网状组织结构而不是树状管理公司，使得部门间沟通效率高，组织架构灵活。

思科能够是持续发展的绝招是钱伯斯采取的允许内部创业并收购的独特方法。一家企业的早期员工往往是爱冒险的人，否则就不会加入新开办的甚至没有