如何管理自己？如何管理后半生？

作者：德鲁克

我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
❤
我的长处是什么？

一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。

以前的人没什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。

我们每个人都有许多一窍不通､毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该 尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
然而，大多数人，尤其是教师，都一门心思要 把能力低下的人变成合格者。其实，他们还不如把精力､资源和时间，花在将称职者培养成佼佼者上。
❤
我的工作方式是怎样的？

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，大多数人甚至不知道不同的人有着不同的工作方式。

许多人 不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说，"我的工作方式是怎样的"可能比"我的长处是什么"这个问题更加重要。

同一个人的长处一样， 一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定，不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。而且就像人们从事自己最拿手的工作更容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
❤
我属于读者型，还是听者型？

首先，你要搞清楚的是，你是 读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。

德怀特•艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。然而十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题，至少在记者招待会开始前的半小时，以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。
而当他就任总统时，他的两个前任却都是听者型——富兰克林•罗斯福和哈里•杜鲁门。这两位总统清楚自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都没听清楚过。

几年后，林登•约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰•肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前，务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊在以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登•约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特•艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥出才干。
❤
我如何学习？

要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是， 对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。

像邱吉尔靠写来学习，贝多芬以随笔小抄来学习。有些人在实干中学习。另一些人 通过听自己讲话学习。

我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室，随后对他们讲上两三个小时。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题，他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。
虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。 成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多 诊断医师也是如此。

在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们："你怎么学习？"大多数人都知道答案。但是，当我问："你根据这个认识来调整自己的行为吗？"没有几个人回答"是"。然而， 知行合一是才取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为。
❤
我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题显然不够。

有些人最适合当部属。二战时期美国的乔治•巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长､可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治•马歇尔将军说："巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。"

许多人如诸葛亮做顾问时的表现会很出色，但是做决策者就很糟，因为 不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着 迅速､自信和大胆地执行决定。

顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。

其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在团队合作中还是单枪匹马最出色？我是在压力下表现优异，还是适应一种按部就班的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。

下面这个结论值得我们反复强调： 不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
❤
我的价值观是什么？

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？ 如果一个组织的价值体系不为自己所接受，或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，继续从事她以前做得最出色的工作。

这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后，才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。

经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。在短期成果与长期增长的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
❤
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是， 一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得相当好､相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作就没必要贡献太多的精力。

多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。

然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱､死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。

换言之， 价值观而非长处，才应该是最终的试金石。
❤
我属于何处？

大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就 能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者，他们 应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该 学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够 坦然接受一个机会､一个邀请或一项任务。
❤
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处､工作方式和价值观后，准备把握机遇时 水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋､有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

把眼光放得太远是不大可能的，一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得？回答这个问题时必须对三个方面进行权衡。

首先，这些结果应该是 比较难实现但仍力所能及的。设定一个不能实现的目标，根本不叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。其次，这些结果要 能对你产生一定影响。最后， 结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
❤
我对人际关系负责

要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。

首先要 接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此， 要想卓有成效，你就必须知道那个共事者的长处､工作方式和价值观。这个道理听起来很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。

一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢､无能､懒惰，肯定干不好工作。但是， 如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。

老板也是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是"管理"上司的秘诀。

这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。 提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，从而利用他们的长处､工作方式和价值观。
❤
人际关系的第二部分内容是沟通责任。

在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中 大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们 没有去问。

这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在古代，人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的一个乡村，每个人从事的行业都一样，土地刚一解冻，山谷里的每个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，不需要告诉其他人他们在做什么。

而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是对于自己从未做过的事情，比如定价､广告､包装等等，就一无所知了。
所以， 那些正在做这些工作的人，必须确保营销副总裁懂得自己设法做的是什么､为什么要做这件事､将如何去做。 如果营销副总裁不懂得这些专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在他自己。
反过来说， 营销副总裁的责任，则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么､他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。 人与人之间相互信任，并不意味着他们彼此喜欢对方，而是彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责， 这是一种义务。不管一个人是公司职员，还是公司的顾问､供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事，以及依赖他的同事。
❤
管理后半生

我听到过许多有关公司经理人 中年危机的谈论，" 厌倦"这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，在做了20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。但是他们学不到新东西，从工作中得不到满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。

发展第二职业有三种方式。

第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织，例如，一家大公司会计师成为一家中型医院的财务总监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。

第二种方式是发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。除此之外，他们还会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。例如，他们可能接手教会的管理，或者管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的图书管理员等。

最后一种方法是社会创业。 社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士 。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。
❤
管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。我认识的所有社会创业者，都是早 在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

请看一名成功律师的例子。这位律师是一家大公司的法律顾问，他同时在自己所在的州开办了模特培训学校。 早在他35岁左右的时候，他就开始志愿为学校提供法律咨询。40岁时被推选为一家学校的董事会成员。50岁时，他积累起了一笔财富，办起了自己的企业——建立并经营模特培训学校。然而此时，他依旧在那家他年轻时参与创建的公司里担任首席法律顾问，而且几乎是全职工作。

趁早发展第二兴趣还有一个原因： 任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。

有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。
在这样的时刻，第二兴趣可能发挥重要作用。例如，这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功，但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。

对许多人来说，能避免失败就行。可是 有成功的地方，就会有失败。这意味着人们需要找到一个能够有机会受到尊重､做出贡献､发挥影响力的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。
❤
自我管理需要每一个知识工作者 在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。

更进一步来看，这样的转变——从 一切听从别人吩咐的体力劳动者到 不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会，都下意识地认为两件事情理所当然：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。如今情况相反，知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。于是，人们对自我管理的需要，在人类事务中掀起了一场革命。