项目进度管理随记
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序、文档的过程。用于如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
输出:进度管理计划
- 进度管理计划内容(适用裁剪):
- 项目进度模型制定
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进度计划的发布和迭代长度
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准确度
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计量单位
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组织程序链接
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项目进度模型维护
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控制临界值
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绩效测量规则
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确定完成百分比的规则
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EVM(挣值管理)技术
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进度绩效测量指标
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报告格式
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。用于将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
输出:活动清单、活动属性(对活动清单的详细解释)、里程碑清单
- 活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述,使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
- 活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述。活动属性的数量因应用领域而异。活动属性可包括以下内容(适用裁剪):
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活动属性
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活动标志
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WBS编号
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活动名称
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先行活动(紧前活动)
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后续活动(紧后活动)
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逻辑关系
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提前或滞后
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强制日期
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制约因素
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假设
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执行人
- 里程碑清单
里程碑是项目中的重大事件,通常是指一个或多个主要交付物的完成。里程碑的作用如下:
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计划:与项目整体目标一致,并分解为阶段性目标
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控制:里程碑通常为强制约束,控制项目各阶段的目标实现
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沟通:与管理层、相关方良好沟通
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责任:明确规定了项目各方的责任义务
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报告:简明、生动、通俗、实用
排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程。用于定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输出:项目进度网络图
- 四种逻辑关系
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FS(完成-开始)
只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系
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FF(完成-完成)
只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系
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SS(开始-开始)
只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系
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SF(开始-完成)
只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系
- 提前量和滞后量
- 提前量
提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。
- 滞后量
滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量
- 四种依赖关系
- 强制性依赖关系
工作中固有的依赖关系,工程化、强制性规律
- 选择性依赖关系
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系,工序无必然规律,灵活选用
- 外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
- 内部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制中
- 网络图
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单代号网络图
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双代号网络图
估算活动持续时间
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。用于确定完成每个活动所需花费的时间量。一般由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来进行估算。
ITTO:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、数据分析(备选方案分析、储备分析)、决策、会议
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类比估算
类比估算适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比估算估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度,项目详细信息不足时,如在项目早期阶段,就经常使用这种技术来估算项目持续时间,但准确性也较低。
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参数估算
参数估算是将应对完成的工作量乘以生产率时,就可以估算出活动历时的时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。
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PERT(三点估算)
三点估算是估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间,通过设置权重,运用统计规律降低历时估算的不确定性。在PERT中,某些或全部活动持续时间事先不能完全确定,是利用网络顺序逻辑关系和加权历史来估算项目历时的重要技术。适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目。
t E = t O + 4 t M + t P 6 σ = t P − t O 6 其中 t E = 期望值 t O = 最乐观时间 t M = 最可能时间 t P = 最悲观时间 σ = 标准差 ± 1 σ = 68.26 % ± 2 σ = 95.46 % ± 3 σ = 99.73 % t_E=\frac {t_O+4t_M+t_P}{6}\\ \sigma=\frac {t_P-t_O}{6}\\ {\text{其中}}t_E={\text{期望值}}\quad t_O={\text{最乐观时间}}\quad t_M={\text{最可能时间}}\\ t_P={\text{最悲观时间}}\quad \sigma={\text{标准差}}\\ \pm1\sigma=68.26\% \quad\pm2\sigma=95.46\% \quad\pm3\sigma=99.73\% tE=6tO+4tM+tPσ=6tP−tO其中tE=期望值tO=最乐观时间tM=最可能时间tP=最悲观时间σ=标准差±1σ=68.26%±2σ=95.46%±3σ=99.73%
制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。用于完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
输出:进度基准、项目进度计划
ITTO:进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析(假设情景分析即what-if、模拟)、提前量和滞后量、进度压缩(赶工、快速跟进)、项目管理系统(PMIS)、敏捷发布规划
- 关键路径CPM(Critical Path Method)
关键路径法:在不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上的最早开始日期、最早完成日期、最晚开始日期和最晚完成日期。
关键路径:网络图中最长工期的那条路线,决定项目最短的完成时间。关键路径的“总浮动时间”为零或负数,在关键路径上的进度活动叫“关键活动”。
次关键路径:时间长度与关键路径最为接近的那条路线。网络图中可能有多条次关键路径。项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上,以确保项目的完工日期不被拖延。
- 进度压缩
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赶工
赶工,一般是通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子如:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的,因它可能导致风险和/或成本的增加。
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快速跟进
一种进度压缩的技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加,只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量,并增加质量风险。快速跟进还可能增加项目成本。
- 资源优化
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资源平衡
资源平衡会导致关键路径的改变,导致工期的延长。适用于各时期资源需求量起伏太大
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资源平滑
资源平滑一般不会改变关键路径,不会导致项目工期的延长,适用于在各浮动时间允许的范围内,在项目不同时间段调剂资源分配,使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术,也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内延迟,因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平衡包括资源平滑。资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。
- 关键链
Q:帕金森定律:工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余,人们就会放慢节奏消耗叼所有富余时间。
A:最早开始法则,所有活动都越早越好,砍掉每个活动的安全时间,集中到路径末段就是准备缓冲。
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接驳缓冲(Feeding Buffer)
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项目缓冲(Project Buffer)
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资源缓冲(Resource Buffer)
- 甘特图(Gantt Chart)
甘特图,也称为横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期,为反映项目进度信息提供一种标准格式。
控制进度
监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。进度控制包括定期收集项目完成情况的数据,将实际完成情况与计划进行比较。
进度控制的主要步骤:
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分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施
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确定应采取哪些具体纠正措施
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修改计划,将纠正措施列入计划
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重新估算项目进度,评估采取纠正措施的效果