初识管理--多方合作

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背景

踩坑第一阶段

踩坑第二阶段

总结


背景

在"全面信息化建设"、"无纸化办公"、"校企结合"及"军企结合"等政策下,公司的软件开发部门成立。有幸在没有任何管理经验前提下,得公司BOSS认可,成为软件开发部门负责人,开始组建团队,开展部门工作。经过大约一年团队的基础构建,公司老大为团队带来第一个项目,TO G的内部管理系统。作为初创团队,未来目标:在行业内构建综合服务平台产品,似乎由一个内部管理系统作为第一个项目为以后平台打基础很正常,不过此项目一共有几处劣势:

1.项目为三方合作项目,分为甲乙丙三方,我们是丙方。

2.甲乙丙三方在沟通上不是串联关系,是交叉关联关系。

3.一个管理系统,并非只对一个部门,而是同时面向两个部门,两个部门之间既有联系又相对独立。

4.甲方没有统一负责人。

5.丙方负责人,没有行业经验,没有对内管理经验,更没有客户交接、协调经验。

6.团队人员经验少,除了我工作经验6年之外,其余人最多工作经验3年。

两点优势:公司老大与甲方上层领导已达成共识,这也是至关重要的一点。其次就是本次项目暂且不用考虑人力物力成本,主要为以后平台做好客户铺垫及淬炼团队能力。

在以上背景下,团队踩坑之旅开始。。。。

踩坑第一阶段

本来项目应该六月份开始,结果乙方拖到十月份才正式启动项目,甲方老大命令项目必须12月底结束,项目周期从7个月缩短到3个月。而本次作业内容仅开发时间就需要3个月,一个不可完成的目标。这是本次项目的第一个坑。其实甲、乙双方已经签订五年合作协议,由于行业内部千丝万缕的关系,本次项目从乙方手里"横刀夺爱",这种情况下乙方和丙方的关系可想而知,本次项目的第二个坑落了实锤,项目一直拖到十月份才开始也有了答案。这两个坑是"根基"、方向上的"大坑",也决定了项目在之后做成上的复杂度,影响极其深远。

当九月末公司老大突然通知我的时候,先和乙方开接头会,准备项目开始,从接头会议到搬到乙方驻场开发中间只隔了一天。我们团队也有准备过对本次项目的前期调研及初版实现,但是当时是以"学习"的身份去甲方公司了解业务并做成,花了近三个月,甲方工作人员一听学习的,只是讲解了一些大致的东西,实际的细节和核心流程基本都没说,每次问细节的时候,都是以"你们先做着看"而结束,所以这三个月业务上也仅是了解了一层皮毛,技术的实现方式也没考虑到关键点。而且去驻场开发会把团队所有的缺点暴露无疑,不过没有办法,甲乙双方的硬性要求就是如此。在诸多不利因素汇总在一起后,我们这全是新兵且实际经验非常欠缺的团队(之前的项目经验仅仅是负责实现功能,这次需要团队人员沟通需求、制定方案再开发),硬着头皮开始了这个错综复杂的第一场“战斗”。

驻场乙方公司开始,和乙方负责人做了简单沟通,开始制定开发计划,一切貌似很正常,也是从这时候开始引发出更多的问题。由于时间紧迫,甲乙两方基调是需要抓紧时间,我们开始与甲方正式调研,花了不到3天时间,开始写需求。上面提到劣势的第二点,三方不是串联关系,丙方从甲方处直接调研需求,并做成,乙方审核丙方做成,并向甲方交付,整个一个三角形。两个部门的业务大约分12个大模块,N多流程,四天把需求写完,先交给乙方审核。这里不得不提一点就是作为干活一方负责人的我,由于没有类似经验,开始一个多月一直被乙方牵着鼻子走,导致业务调研做成是为了完成需求书的任务而调研,对业务的真实情况并没有落地到实际。需求阶段,由于乙方的从中作梗和经验不足,导致需求书写了一个月还未能完成过审,后来为了项目能继续进行,甲方直接通过了需求阶段。这期间随着和乙方的"口水战"的不断升级,带头人的被压制,最直接的影响就是团队驻场开发人员每一个人心态都是"崩"的,队伍内部已经被乙方压制的不知道活该怎么干,该怎么进行下去,每个人都被乙方的情绪所带动,其实这正是乙方想要的,因为团队所有人"崩溃",这样乙方就能像甲方证明我们不行。不过我这个没经验的带头人,在初始阶段唯一正确的事儿就是我的心态并没有崩溃,而且愈发激起了我的挑战欲。我当时的解决方案:一方面给大家开了个会,对大家的苦衷表示理解,告知大家如果扛不住,可以申请回公司不再干这个项目,并表达了我的信心与决心,就算最后就剩我一个人我也会把这个项目干完。二方面跟公司老大提出,不再与乙方纠缠,驻场甲方现场,这样能更好的了解业务,沟通需求。真正意义上的开始项目是从搬到甲方单位驻场的那一天,这距离项目开始已经过了将近两个月,黑暗的两个月。不过这两个月积极总结不足,充分领悟每个人的心里与办事"路数",为以后的不受压制,逐渐掌握项目节奏打下基础。

踩坑第二阶段

本来三个月的目标,现在已经过去两个月。三个月完成当然是不可能了,重新写项目里程碑,向甲方说明情况。不过项目节奏依然挂着"尽快"的标签,甲乙丙三方都知道,再怎么快也需要一步一步做成,于是又想出"先大体,后细节"的打法儿,这样最起码每次汇报时候,显得完成速度很快。不过谁都知道,这仅仅是一只"纸老虎",没办法,既然做不完,最起码先看起来好看吧·····又过了两个月,因为是调研、理解需求、设计、开发一起做,且甲方提供的需求总是想起来说一部分,缺乏系统性和连贯性,把一个本应该传统的瀑布开发模式,硬生生做成了敏捷开发模式,不断提需求,不断迭代,不断改需求,这对于关系型数据库来说简直就是噩梦。。。不断改需求,也是贯穿始末的持续性大坑。在这种模式下,一直追赶着做新功能,很多细节根本没时间去考虑,这也为后期又挖了一个坑。而"追赶进度"这两个月,在这种激烈、硬仗的节奏下,UI的水平完全暴露,一个没有设计能力的UI,准确的说只是个美工,只能靠别人设计完成后,她只负责画图,在这种开发人员本来经历都已经被分散的情况下,UI的水平不足使团队其他人精力更分散,效率更低。。屋漏偏逢连夜雨,在当时的6人团队,4个开发人员,有2人心思不在工作上,并且工作状态影响他人,做出的东西也不正确,实际上就2个人在开发。而我当时整天陷入无休止的对接,协调甲方,与乙方周旋,做组内人员思想工作等琐事之中。。。。2个人工作不达标,时间紧,人手短缺,报告给老大,清除2人,陆续招进4人,1人为5年开发经验的"大经验者",3人为新人。在这种时间紧任务重的项目进行中,做人力交接、培养新人的成本无需多说,项目进度基本都压在3个开发人员身上,新人前期指望不上。此时此刻的人员更替无疑也是一个大坑。项目开始六个月后,"大经验者"忍受不了客户需求总变的模式,离职····好在当时"纸老虎"已经完成,开始进行扫尾工作,人员也开始抽离,只留两个开发人员在客户现场,其余人回公司开展别的项目。卸下持续半年的较高强度的作业之后,将近两个月的扫尾工作,我在这两个月压力不大的工作期间,犯了一个错误:没有把握好项目节奏,没有安排好明确的任务目标,使执行人工作有所懈怠,导致工作效率并不高。两个月扫尾只是把之前没做的"边边角角"丰富完成,并做了一定修改,实际上之前留下的未完成的细节并未做多少修改。两个多月,心态放松,目标模糊,甲方乙方也未提任何下一步,丙方也未把握好节奏,又一个坑产生,项目实际进展缓慢,周期继续延长。已经到了第二年的七月份,项目已经开始了8个月,这时候三方意识到不能再拖,开始为乙方领导演示项目,之前细节未丰富的坑,暴露无遗。事情已经这样,补救的办法就是回调人力,加班加点抓紧把项目细节丰富完成。这样又过了将近2个月时间,这期间甲方的要求与信息化规则出现相反情况,正常软件系统数据是需要从头到尾流转起来的,是要有始有终的数据周期,而由于一些业务的特殊性和甲方人员的一些特殊要求,明确要求不需要让数据全部流转起来。面对这种相反问题,只能折中处理,做到既留有数据流转起来的接口,又可以让甲方客户"断层"操作,如果客户不选择数据流转的接口的话,那就是他们自己的选择了。再丰富细节期间,两个部门客户,对系统态度完全不一样,在我们主动找两个部门去检验系统时,部门1总能较积极的去检验系统,提出一些问题,部门2态度很消极,在未进入试运行前夜根本不想了解系统相关东西。这种情况部门1的业务在系统做成上更为有底,部门2的业务就显得危险性更大,毕竟人家是甲方,我们也没有太好的办法。这也算是一个不大不小的坑吧。在此期间,一个比较好的现象就是乙方不再像以前一样"找麻烦",估计也是被项目拖的无语了吧····当细节丰富差不多时候,公司老大主动出面与甲方乙方高层领导确定时间节点,把整体已经规划完毕:十月份开始先小范围测试,尽量十一月开始全面试运行,试运行2个月能完成验收。甲乙丙三方在一起已经合作将近一年时间,彼此之间也都有所了解,以前的琐事也都随着配合的默契,变的越来越少。按理来说,一切磨合和团队的打磨也都没什么问题,不过最后时期也存在一些小问题,问题一:TO G项目甲方,通过这一次真的是充分认识到,不到领导下命令,是不会全力配合使用系统的。这样就导致小范围测试阶段,收到的实际反馈微乎其微。问题二:甲方上下级缺乏沟通,这对于开发方的我们也是一种灾难,下级提出的需求,被上级否定是比较常用的事情,好在甲方知道自己这边的情况,我们也对相关请款做了详细记录,也算做到有理有据,为验收之后的事情做好准备吧。。

总结

本次项目,虽然充满坎坷,但收获的更多,团队成长了,心智成熟了,谈吐、处理事情能力得到全面提升,最主要的是我也认识到了如何从"全面"上如何把握节奏了。虽然,对于合同上的金额,我们项目成本早已超出,在金钱上的衡量,无疑是亏大了。但是从长远角度来看,前景还算较为明朗,得到了甲方初步认可,下一期的项目二位部门领导建议依然由我们做,并且争取到了甲方主要业务部门系统的项目,也是甲方核心业务系统。而核心业务系统做成之后的各系统融合项目,我们也把握优势:算上核心业务系统,我们做了甲方所有系统占比的接近50%,并引入了新的技术和理念。而之后项目之间融合,已经确定所有系统向核心系统并拢的策略,所以之后的事情,貌似变的自然而然了起来。

此三方项目,除了团队成员的辛勤付出外,其实大部分还是公司老大上层战略做的好,开疆扩土的路线都是老大铺好的,我们只是按照战略去具体实现。我作为具体实现的负责人,多方的接口,也充分认识到不但需要对下管理,对上管理也尤为重要。

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