一文掌握传统和敏捷项目管理的核心工具方法的使用方法和示例图

本文整理了多个在传统项目管理和敏捷项目管理中常用的工具，希望能对大家的项目管理工作提供一些帮助

一、项目管理常用工具

1、  WBS

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止，即：项目→任务→工作→日常活动。WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS具有4个主要用途：

1）WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。

2）WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3）WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4）WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

1）得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok)。

2）召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3）分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4）画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

6）验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

7）如果有必要，建立一个编号系统。

8）随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

2、甘特图

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目进度，项目随着时间进展的情况。甘特图中，横轴表示时间，纵轴表示工作条目，线条表示计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与计划的对比。甘特图简单、醒目、便于编制，便于管理者评估工作进度，在项目管理中广泛应用。

3、里程碑图

在编制项目进度计划过程中，需要同时识别重要事件并将其设定为项目控制点，例如：设计完成日期、正式施工日期等，这些重要事件的时间点被称为里程碑，表示项目进展中重大工作的状态。在项目计划中，里程碑不同于活动，它不消耗资源，只表示某一事件的状态，里程碑图一般用于向项目发起人或管理层汇报。从实用性角度看，里程碑图清晰地向项目管理层展示出项目的面貌，以便对关键点及时进行检查；同时也向项目执行层明示了项目管理的环境，清楚主要可交付成果的交付时间。

4、三点估算PERT

三点估算主要用于项目进度管理中，估算活动持续时间。通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique，PERT）。PERT经常使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间，其关系如下：

·最可能时间（tE）。活动的持续时间估算。

·最可能时间（tM）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。

·最乐观时间（tO）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。

·最悲观时间（tP）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。

·标准差（σ）。

5、控制图

控制图主要用于项目质量管理。控制图用于确定一个生产过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断，失控状态主要表现为以下两种情况：

●样本点超出控制界限；

●样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。

排列异常主要指出现以下几种情况：

1）连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。

2）连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。

3）点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。

4）点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。

　　控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

6、风险概率/影响矩阵

风险概率/影响矩阵主要用于项目风险管理中，定性风险分析。定性风险分析是评估已识别风险影响及其可能性的过程。给定变量(如风险发生概率）的主观判断，使用主观成本-收益思考过程，由接受或降低、分担或转移风险这些选项构成一种评价。不同项目成员因知识和经验的不同，对同一项目所作的风险评价也可能不同。

概率与影响矩阵是确定风险大小的一种通用方法。通过综合风险的两个维度，即发生概率及该风险对目标的影响来对项目中的风险进行评估，来检验风险是否被高估或低估。根据概率和影响的各种组合，把风险划分为低、中、高风险。

7、预期货币价值（EVM）/决策树

预期货币价值（EVM）/决策树主要用于项目风险管理中，定量风险分析。预期货币价值分析（EVM）定义：机会的EMV通常表示为正值，而风险的EMV则表示为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。

示例：下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划。南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：

1）什么也不做；

2）建一个小厂；

3）建一个中型厂；

4）建一个大厂。

新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。

参下图：

在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的计算如下：
EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000
EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000 （EMV值最大）
EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000
EMV(不建厂)=$0
根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。

二、敏捷项目管理常用工具

1、SCRUM

Scrum是用于管理产品开发的单个团队过程框架。该框架包含 Scrum 角色、事件、工件和规则，采用迭代方法来交付工作产品。Scrum 是运行在1个月或更少时间的时间盒上的，其中包含持续时间一致的多个冲刺，在这些冲刺中会产生潜在可发布的产品增量。

下表列出了项目执行中所利用的 Scrum 事件和工件。Scrum 团队包含产品负责人、开发团队和 Scrum 主管。产品负责人负责实现产品价值的最大化。开发团队是一个跨职能自组织团队，其开发成员拥有所需的一切资源，可在不依赖团队外部其他资源的情况下交付工作产品。Scrum 主管负责确保 Scrum 过程获得相应支持且 Scrum 团队遵从实践和规则，并指导团队消除障碍。

2、看板

看板在精益制造中是一种用于规划库存控制和补给的系统。这种“准时制”库存补给过程最初可在杂货店中看到，商店会根据货架不足情况而不是供应商库存来补给货架商品。受这种准时制库存系统的启发，大野耐一开发了看板，并在 1953 年将其应用于丰田的主要制造厂。

“看板”一词按字面翻译为“视觉符号”或“卡”。带有卡片的物理看板面板能够推动和实现整个系统中工作流的可视化，让每个人都可以看到。该信息发射源（大型显示屏）包含许多列，表示需要完成的工作流的状态。最简单的面板可能包含三列（即，要完成的工作、进行中的工作和已完成工作），但可以调整为使用团队所需要的任何状态。

与大多数敏捷方法不同，看板方法未规定使用时间盒迭代。在看板方法中可以使用迭代，但应始终遵循在整个过程中持续拉取单个条目并限制在制品以优化流程的原则。如果团队或组织有以下需要时，则看板方法最为适用：

1）灵活性。团队通常不受时间盒的限制，将执行待办事项列表中优先级最高的工作。

2）专注于持续交付。团队专注于完成整个系统工作流，直至在制品完成才会开始新工作。

3）提高工作效率和质量。通过限制在制品将可以提高工作效率和质量。

4）提高效率。检查每个任务，了解增值或非增值活动，然后清除非增值活动。

5）团队成员专注力。限制在制品，使团队能够专注于当前工作。

6）工作负载的可变性。如果即将开展的工作存在不可预测性，团队将无法做出可预测承诺，即使对于短期工作也不例外。

7）减少浪费。透明将会使浪费可视化，因而能够消除浪费。

看板方法是一种整体性组织增量演变过程和系统变更框架。该方法采用“拉式系统”来完成在制品。团队完成一个条目后，即可拉取另一个条目到该过程。看板是一种技术含量低但接触广泛的技术，使用者在一开始时可能会认为其过于简单，但很快便会发现其强大的功能。看板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，看板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。

看板方法是从精益思维原则衍生而来。下表列出了看板方法的定义原则和核心属性。

在看板方法中，完成工作比开始新工作更为重要。从未完成的工作中无法获得任何价值，因此团队将协作实施和遵从在制品 (WIP) 限制，让整个系统中的每份工作得以“完成”。

3、燃尽图

燃尽图显示在一次迭代或发布中的剩余工作量。这些图可以用来追踪实际速度和预期速度的对比，评估项目绩效。燃尽图用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

发布燃尽图：项目组在迭代末期通过更新发布燃尽图来对比计划进展。当曲线达到零，项目中没有更多的故事点时，它已经准备好发布。