新晋项目经理如何才能快速建立权威和影响力

一、角色转变

新晋项目经理一般会面临的问题：上司对自己期望很高，下属又还不够成熟。既要完成上司交代的工作，又要帮助下属成长，有时候还得给下属收拾烂摊子。作为职场夹心饼干，两头都不讨好。

向下沟通的定义：是指领导与团队成员之间的沟通与互动，目的是让团队成员充分运用自己所长，高效地完成组织目标。

向下沟通的核心：领导愿意在理解团队成员诉求的基础上，发掘成员的成长路径，实现快速成长。

新晋项目经理的三个典型错误及转变：

Ø  什么都自己扛，不懂分配工作。→ 聚焦核心目标，学会授权他人。

Ø  只重业务，没有给下属反馈帮助其成长。→ 树立“教练”意识，给予有效反馈。

Ø  希望下属能喜欢自己，在意下属感受，关系把握不好。→ 领导要赢得下属的尊重，而不是喜爱。

二、学会授权

授权的好处

增加你的时间，让领导从琐碎的事情中解放出来，有更多的时间聚焦于核心目标。

下属得到锻炼，将一些工作授权给下属去做，下属获得一定的自主权，可以独立做出决策，决策能力和业务能力都得到了锻炼。

让组织更加高效，授权把工作交给最合适的人去做，用最小的资源实现最大的效果，力求组织资源的最佳配置。

授权的范围

技术含量低的工作。比如复印、订票、文档整理等，这类工作通常琐碎交给下属做，总是出不了差错。

自己不擅长而下属擅长的工作。当今专业化程度越来越高，即便身居高位的领导，也必定有自己能力和经验短板。

稍有难度但流程简单的工作。领导不要过分高估自己，应该将“专业的事交由专业的人来做”。领导不一定是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人，要信任下属的能力。对下属来说可能还不足以单独担当，但对他来说不失为一个极佳的锻炼机会。

下属能独立胜任的工作。这时应该给予下属充分的信任，果断授权，甚至可以考虑将决策权交给他。

有效授权

领导的主要工作是，找到正确的方法，并找到正确的人去实施。所以团队的整体规划、制度制定和人才培养对你来说是优先级最高的。

Ø  团队目标和计划的制定。

Ø  团队政策的制定。

Ø  业务骨干的培养。

Ø  工作成果的检查与反馈。

授权者授权时，应注意的事项：

人：选对人。一方面要对授权的人认真考察，有一定的了解和信任。另一方面这个人对授权的任务也具有相应的问题解决能力和才干。

事：目标明确，结果导向，权责统一。授权时必须要和下属明确授权任务的目标和具体要求，最好是能给一个量化的交付标准，保证双方对任务的理解是一致的。权责统一，是指不能只给下属交代任务，而不给相应的职权，否则他的行动也会受到束缚，我们应该根据任务的重要性给予其相应的调配人、财、物的权力。但同时我们要划定职责边界，在边界之内授给他权力，让他可以按照自己的想法去开展工作，但是边界之外，绝不能擅自行动。

过程：检查评估，给予支持。要把控过程，信任不等于放任，授权后须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时指导修正，做好沟通。同时，在过程中如果下属遇到了难以克服的困难，也要给予相应的支持和帮助，不应由他一人承担所有的责任。

三、有效反馈

积极性反馈

增强被指导者自信心的赞扬和认可。

Ø  积极性反馈要求我们自己所观察到对方的正面行为，及其产生的积极影响，表达出相应的欣赏或感谢。

Ø  积极反馈的三个要素：行为、影响、欣赏和感谢。即要求我们就自己所观察到对方的正面行为，及其产生的积极影响，表达出相应的欣赏或感谢。

Ø  聚焦于行为，要求我们对事不对人，具体和简洁地描述对方说了什么或做了什么，突出实现成果的关键行为。

Ø  同时不建议在表达完感谢或欣赏后立马就指出下属需要改进的地方，因为这样就会削弱了表扬的效果，形成这样的“套路”也容易让下属觉得你是个虚伪油滑的人。

发展性反馈

具体指出被指导者需要改善的地方。

Ø  发展反馈的三个要素：行为、影响、期待。要向对方描述自己所观察到的错误行为，及其对个人或团队产生的负面影响，并表达出对对方以后的具体期待。

区分评判和观察

在反馈描述行为的时候，要注意区分评判和观察。

Ø  像“总是、一直、从来”这样的词语属于批判的范畴。因为一味的评判容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理，指出观察到的具体行为才能让人更虚心接受。

Ø  当你能够指出对方需要改善的具体行为时，说明你是真心帮助他的，对方也能清晰知道需要改变什么。

v  评判：你工作态度不好

v  观察：我注意到了你这个月迟到了三次

v  评判：你工作效率太低

v  观察：我发现你完成这个任务比标准工时延迟了一天

v  评判：你没有团队精神

v  观察：我观察到最近部门组织的活动你都没有参加