NPDP日常记忆知识点一

1. IDOV四阶段是：识别、设计、优化、验证
2. 产品创新章程的内容是：背景、重点舞台、目标和目的、特备准则
3. 领先指标——未来绩效
4. 实时指标——当前绩效
5. 滞后指标——过去绩效
6. 新产品机会的来源之一是通过分析当前的产品组合
7. 特性与益处的区别是：特性由公司设计，益处是客户期望的结果

1、组织身份的关键特征是：核心的、持久的、独特的
2、价值的本质根源与客户从新产品中获得的利益和客户支付价格之间的权衡
3、三种主要的产品分销层次：大量的或者集中的，比如说大型商店、专卖店，比如说连锁店中的一个、有选择性的
4、一个组织应该被整体战略所指导，该战略为整个组织明确目标，业务优先级和业务聚焦点
5、战略层级：
使命陈述：组织存在的最重要的原因，聚焦能力和资源
企业/经营战略：实现使命的行动规划
创新战略：为整个组织的创新明确目标，业务优先级和方向
职能战略：支持经营战略的各职能部门战略
6、

7、
公司战略：一个多元化组织的整体战略
经营战略：选出要提供的产品（或服务）及其所在的市场
区别：公司战略是实现多个产品（线），发挥协同效应的综合竞争优势；经营战略是实现单个产品的竞争优势

8、波特的战略框架

1、概念描述是向潜在客户解释产品的重要手段之一
2、投资回报率可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具
3、创意工具德尔菲流程：在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测。
4、波特的战略框架：

成本领先战略：
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额
通常适用于规模生产日常用品的公司
可通过于以下途径实现成本领先：
——规模经济——通过提高产量来降低单位制造成本
——提供“无冗余”或“物有所值”产品，来降低整体制造成本
——优化供应链——标准化零部件或原材料、包装，及时交付

差异化战略：针对价格不明显的客户
差异化战略在新产品开发上的表现通常如下：在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业

细分市场战略也被称为聚焦战略，该市场通常具有独特的需求
细分市场优势：
——明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作
——能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，如此一来，新进入者将面对一个很高的竞争壁垒
——为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能
细分市场战略的不足有：
——过分依赖单一狭小的市场可能导致风险
细分市场战略在产品开发上的表现通常如下：
——与差异化战略或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高
——非常强调去近客户

5、迈尔斯和斯诺的战略框架

与颠覆式创新相比，持续式创新并不创造新市场或新价值网络
业内影响力最大的组织，往往选择的都是颠覆式的创新战略

6、创新画布

常规式创新——专注于功能改进和新版本或新模型的开发
颠覆式创新——需要新的商业模式，但不一定需要新的技术
突破式创新——该类创新主要聚焦于纯技术
架构式创新——颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合

7、波士顿增长率——份额矩阵

PDMA 产品开发与管理协会
组织身份的关键特征是核心的、持久的、独特的
愿景是一种基于洞察力和远见的想象
使命-有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中
核心价值观-个人或组织在情感上选择坚守住的原则
经营战略可以被总结为“选出将要提供的产品（或服务）及其所在的市场”
事实上，产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心
一个公司战略是指-一个多元化组织的整体战略；能够回答“我们应该在哪些业务领域竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”这两个问题
整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和框架
创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；必须明确创新新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡

支撑整体创新战略的几个战略：
·平台战略；
·技术战略；
·营销战略；
·知识产权战峈；
·能力战略

平台战略能够为组织带来以下优势：
·快速 连续地推出一系列产品；
·鼓励从长期视角制定产品战略；
·能大幅提升运营效率
·公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
·能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来

技术S曲线
——引入期是技术的最初启用阶段，司要承担较大的风险，引入期的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点并成为市场领导的机会
——成长期，该技术的 品之间出现激烈竞争
——成熟期，一项新的技术已经取代该技术的阶段

知识产权战略
——专利 (Patent) ：在一定的时间阶段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利
——版权 Copyright) ：在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律权利，包括印刷、出版、 表演、放映、 制文学艺术或音乐材料
——商标 (Trademarks) :用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。
——植物品种权 Plant Variety Rights) ：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。
——商业秘密 (Trade Secrets) ：在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。
知识产权管理的 种方法，即回应型、主动型、战略型、优化型。

营销战略
——将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型
营销4P, 产品 Product 、定价 Price 、促销 (Promotion 、地点 Place

价值主张
——有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，＂价值”的本质根植千客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡

制定产品路线图的目的是：向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。

开放式创新
——双向的，有流入和流出

产品组合

——基于创新战略的组合管理是一个重要工具，它确保了产品开发和产品管理项目的正确优先顺序和平衡关系
——产品组合 (Pro duct Portfolio) 被定义为：“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品 ”
——组合管理讲述的是完成正确的项目
——组合管理中的五大目标是：价值最大化、项目平衡、战略协同、管道平衡、财务稳健
项目平衡看比例，管道平衡看数量
——组合管理的主要特征有：
·处千动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查。
·项目处于不同的完成阶段。
·涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的。
·产品开发和产品管理的资源是有限的
——组合中项目类型
突破性项目 (Breaktlu·ough Projects) （有时也称为激进或颠覆式项目） 通过
新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有项目有明显不同，且风险水平
较高。
·平台型项目 (Platform Projects) 开发出一系列子系统及其接口，由此建立一
个通用架构，继而高效地开发、制造出其他衍生产品 。基于该通用架构， 一系列
衍生产品得以被开发和生产。这类项目 的风险通常比产品改进或渐进式改进的风
险更大，但比突破性项目的开发风险要小
·衍生项目 (Derivative Projects) 由现有产品或平台衍生出的项目。它们可以
弥补现有产品线的空白，建立具有成本优势的制造能力；或者基于组织的核心技
术提升归肆引入新特性。通常风险水平较低
·支待性项目 (Support Projects) 对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的
制造效率。通常风险水平较低
——在组合管理中实现战略协同的三大目标：战略匹配、战略贡献和战略优先级
——了项目选择和持续审查的3种方法：
自上而下：也被称为“战略桶”方法
自下而上：
二者结合：列出业务单元或各类产品费用的战略优先级；照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序；
（5上4下3结合）

——新产品机会来自：
·分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
·创意生成或创造性思维工具
——评估和筛选新产品机会的工具可以分为两大类一非财务类和财务类
——非财务类评估标准：
评估标准还包括：
·战略一致性 (Strategic Alignment) ;
·技术可行性 (Techniacal Feasibility);
·风险水平 (Level of Risk);
·法律法规影响 (Regulatory Implications);
·上市时间 (Time to Market)
——通过/失败方法 (Pass/Fail)：最好邀请跨职能部门的代表们来参与评审

——财务类评估
财务类评估有以下两种用途：
·决定新产品在财务上是否可行 它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率；
·决定项目的优先级
——·上市时间：从决定开发到获得商业回报时间
——气泡图通过两个维度X轴和YY轴来描绘项目，比如风险和回报，市场风险与技术风险，：市场新颖性与技术新颖性
——新产品开发的成功率与持续性产品管理的有效性受限于以下因素：
·同时段内进行的项目太多；
·项目计划糟糕，任务执行能力太差；
·产品开发项目与其他业务有优先级之争；
·上市延期，按时完成的难度极大；
·新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系；
·在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；
·任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；
·缺乏完 的辅助支持，如材料、供应商、 工程支持；
·管理者陷入困境，无法施救项目
——资源配置是一个相对复杂的过程，资源配置要求在正确的时段，为项目配备具有正确技能的正确个体
——恰当的资源配置会来带来以下好处：
·项目流程更好（更少的项目延迟）；
·输出更多（更多的上市产品）；
员工满意度较高；
·能实现有效的组合管理

新产品流程

1、长久以来，形成的一个共识是，将结构化和持续性流程贯彻应用于组织中是产品开发开发成功的关键因素
2、新产品的成功率为61%
3、成功率在很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的质量
4、开发实践和流程是成功率提升的基础
5、知识能够改进决策，降低不确定性；决策来自于知识、信息和数据
6、知识、信息和数据的来源十分广泛：
组织记录
组织员工
外部顾问
发表的文献
专利
竞争对手
客户，等等
7、产品开发流程中的前端，该阶段包括创意生成阶段、初始概念开发阶段、高级业务阶段，一些文献将其称为”模糊前端“
8、模糊前端使得在相对较低的成本下，组织有机会较为清晰地探索新产品的潜力
9、新产品流程被定义为：
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程
10、新产品流程应当与组织及其产品或服务的具体需求相符
11、门径管理流程：适用于复杂的，周期长的，风险高的项目
12、门径管理流程的主要阶段是：

1. 发现：寻找新的机会和新产品创意
2. 筛选：初步评估市场机会
3. 立项分析
4. 开发：产品设计、原型制造、上市规划
5. 测试与修正（概念测试、产品测试）
6. 上市：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市

13、阶段包括：活动、综合分析、可交付成果
14、并行工程的基本前提建立在两个概念上
其一，产品生命周期中的所有要素，都应在早期设计阶段被逐一考虑
其二，考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量
15、瀑布流程的5个典型阶段
要求
设计
实施
验证
维护
16、集成产品开发的定义为：系统的综合的应用不同职能体系的成功和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式

17、精益产品开发——TPS，
设计TPS的主要目的是从制造流程中去掉Muda或浪费

18、

19、精益产品开发过程的核心概念

20、敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程，也被称为冲刺 (Sprints) 21、产品待办列表是一份包含系统所需的一系列事项要求并将它们按优先次序排列的清单，包括功能性和非功能性的客户需求，以及技术团队产生的需求。虽然产品待办列表有多种来源，但是确定优先级次序是产品主管的独有职责。一个产品待办列表项是一个足够小的工作单元，团队能够在一次冲刺迭代周期中完成

22、
冲刺周期由敏捷教练决定
在冲刺结束时，团队将已经完成的工作提交给产品主管
产品主管是代表客户利益
产品主管的主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益
敏捷教练是团队和产品主管之间的协调者，他的工作职责不是管理团队，而是帮助团队和产品主管
23、敏捷团队通常由 个人组成，也可增加或减少2个人
在冲刺期间，团队通过自组织的方式实现冲刺目标
24、
精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务，它的聚焦点——一系列核心原则或指导方针是新产品开发流程的基础

捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应。敏捷体现了以时间为中心的迭代哲学

门径管理流程是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的
敏捷是专为快速开发软件而设计的
门径管理适用于开发硬件，而敏捷适用千开发软件

25、高级经理或管理团队应当承担的治理责任之一是，保证新产品开发流程的整体有效性。也就是说，正确的过程应当是既有效又高效地专注于提供正确的结果

26、产品创新章程回答了产品开发项目中**“谁、什么 、哪里、 何时 、为什么**“这5个问题
27、

文化、组织与团队

1、使组织得以成功的最终要素是人。文化和氛围提供了最终框架
2、文化是否正确取决于组织自身
3、
公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门的负责人一起正式制定
业务战略由该业务单元的管理团队正式制定
职能战略由该职能部门的负责人及高层管理团队正式制定
产品战略由高级产品经理正式制定
创新战略由跨职能团队的高级经理制定
4、流程拥护人 (Process Champion) ：负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进（倡导人）
流程主管 (Process Owner) ：对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理
流程经理 (Process Manager) ：确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理，在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
项目经理 (Project Manager) ：采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目

5、组织的氛围与文化由最高层管理者（如首席执行官）领导
6、产品管理者的两个关键职责是：落实产品开发战略、跨职能合作
7、
产品与项目管理：
·产品管理负责发现和定义范围；
·项目管理负责 范围的执行和交付；
·项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责

8、高绩效团队特征是战略协调一致，高参与度和授权。
9、

10、影响团队绩效的外部因素有 ：组织的声誉、合作关系、竞争压力，保密要求等

工具与度量

1、
2、PESTLE 分析：基于政治 (Political) 、经济 (Economic) 、社会 (Social) 、技术(Technological) 、法律 (Legal) 和环境 (Environmental) 因素的一种极为有效的战略框架
3、预测销售潜力的模型 A-T-A-R （知晓一试用—可获得性一重复购买）模型

4、

5、六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动（消除变异）
6、

7、

8、管理三重约束：范围、进度和预算

市场研究

1、

2、
3、市场研究工具
焦点小组的定义是 ：“将 8-12 个市场参与者集中起来，在一位专业主待人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法
4、

产品生命周期管理

1、

2、大多数产品所经历的从出现到消失的四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期
3、

4、

5、

6、

7、

8、