产品经理技能树

最近面试被问到：你认为初级、中级、高级产品经理之间的能力该如何划分，而自己又处于哪个阶段？未来三年的个人成长目标是什么、现在与目标的核心差距是什么，计划如何实现？
确实是一个很好的问题，不仅让你自己、还让大家明白彼此的定位与能力，未来想朝哪方面努力学习。这是一个团队互相配合工作的重要前提：大家知己知彼，知道整个团队整体的能力，现在能完成什么事情、或是大家努力一点，还可以完成什么事情。把事情交代清楚，也算是公平公正的团队氛围啦。
这个问题没有标准答案，根据自己的理解回答就好。下面我根据一条产品线给出一些自己的理解。
在“开课吧”上课的时候，老师给出一张产品经理的作战地图，觉得蛮精辟的，直接收藏啦了。
觉得上面那个太文艺的话，可以看下面这张简洁版：

一个产品的成功上线或是优雅的生存下去，主要考虑三大方面：
一、这事值不值得干
二、确我们能不能干成
三、我们怎么干

一、这事值不值得干

结合第一张图，这方面我们要对用户与市场进行调研。用户是否有这方面得需求，这也是产品最为关键得一点，产品说白了都是依赖“需求”而存在，所以需求是最为重要的一部分：需求调研可分需求需求收集与需求管理与规划。

1.1、需求收集

需求来源很广泛，有用户调研、市场与行业分析、老板提出、同事提出、竞品分析得出的，若是迭代的产品，还会有上次更新遗留的需求等。

1.1.1、用户调研

产品以用户为中心，那么用户调研是需求来源的最为直接、主要的方式。用户调研包括：用户访谈、调研问卷、座谈、观察、用户旅程分析等方式。

1.1.2、市场调研

确定用户有需求之外，还不能直接干活，需要去了解市场份额，如你了解“社交平台”确实很有需求，但目前已被腾讯占据市场了，也就没你的事啦。
当然市场不可能只存在这种”独占鳌头“的产品，还存在大数据、人工智能、在线教育、在线办公、企业信息化等，他们或许已经存在几大巨头、或还是一片蓝海。那么我们就需要去调研该市场份额有多大，其他企业或厂商已经占据了多大的份额，我们参与进去的话，会有多大的进展空间等。

这里补充说明一点：网络效应是个很可怕的东西，当你只有你一个人拥有微信的时候，你可能会觉得没啥价值，但是大家都有的话，价值可就大了，它组成了一个社交网络，有着千丝万缕的节点，而你只是其中一个。可能没你对大家的影响没那么大，但是对你而言却是全部啦，所以你会牢牢把维护好你的社交网络，这对产品而言，用户的积极互动，基本上可以”坐享其成“了。

1.1.3、竞品分享

确定存在用户需求与市场份额后，我们接下来需要去调研竞品及其竞争策略啦。去看看当前的市场有哪些竞品，他们是如何满足用户需求的、用户对这种服务方式的满意度如何，有哪些值得我们借鉴或改进；还有哪些不被满足的需求，对此我们可以提供咋样的服务… …

1.1.4、其他需求

除了上面列出的三大需求来源外，还有一些是老板或同事提出的，或是上一次迭代遗留的问题等。

1.2、需求管理与规划

当所有的需求放在需求池中后，我们需求对需求进行管理与规划。在这之前，我们首先要明确产品的定位，产品的定位、也就是”北极星“指标，会因为产品的不同发展阶段有所调整，如产品的初创或MVP阶段，我们需要考虑产品是否满足了用户的基本需求，是否有用户过来使用，这时候会关心产品的日活、七日活等指标。
如果与当前的定位相符的需求，那么可以优先实现；不相符或是违背当前定位的，可以考虑剔除掉；当然这就需要我们学会辨别产品的需求，可以跟公司领导或同事们开需求评审会，这里可以结合使用Kano模型进行梳理分析。梳理出“必备属性”、“期望属性”、“兴奋属性”、“无差别属性”与“反向属性”

“必备属性”

是一个产品必须具备的属性，有它是“理所当然”的，因为产品的定位如此，如果没有它则引起用户很强的负面情绪，要首先实现。

“期望属性”与”魅力属性“

可以考虑时间充足的情况下。

“无差别属性”

可以区别对待：如果对用户与产品都无区别的功能，本身就增加了产品的投入，可以考虑去掉。
对用户无区别，但对产品维护等是有帮助的，如长视频的点赞，对于用户而言，“点赞”按钮是否存在，跟该产品是否满足其需求是“无差别”的，但对于产品而言，可以收集到用户对该产品的态度，是他们优化的方向，则需要考虑增加。

“反向属性”

同“无差别属性”一样，如“广告”对用户是“反向属性”，但却是企业盈利的来之一，那么就不能去掉啦。

我们能不能干成

确定事情值得我们去做之后，我们接下来需要考虑的是以我们现在的能力与资源，这事能不能干成，这里就涉及到功能框架与资源调整。

功能框架

根据上面的需求收集与管理，我们可以整理出产品的一个功能框架，进而出一个低保真线框图或是产品demo。

资源调整

针对产品demo，我们需要什么的资源或人才，这是一个很大的话题，我们需要邀请老板、销售、设计、开发、测试、部署、运营等相关人员参加。这里可能会因为技术或资金、设备等问题，砍掉部分功能，或是增加部门功能。然后大家一起规划项目成员及其负责模块、项目交付时间等。
该环节需要需要产品经理协调资源外，可能还需要监督项目的进度，一开始的安排只是一个大概轮廓，真正实现起来，总会有些意外情况，或好或坏，我们都得学会去协调，并确保项目能在规定的时间内交付预期想要的效果。

怎么干

怎么干包括战略资源整合、迭代与验证。

战略资源整合

战略资源、或是说竞争策略是一个很灵动的需求，它在需求收集的阶段就应该考虑，也就是如何打造产品特色。下面简单介绍3种竞争策略：

价格优先

七宗罪总提到，人性是贪婪的，别不信，只是有人努力克制罢了。
同样的物品或服务，相信大家都会选择价格低者，或是说性价比相对高者。如“拼多多”，虽然有些薪工阶层会吐槽里面的物品质量差，但相对于三四五线城市的居民而言，前面提到的“质量差”并不影响他们的使用权，如衣服的质量差，仅仅是因为它会褪色、质感毛躁等，但这些并不影响它的基本功能使用：遮盖与保暖等，因为三四五线城市的生活环境还撑不起这么高的生活品质要求，所以“淘宝”或“京东”上的那些“高品质”物品对下层居民而言是遥不可及的。因为拼多多的“价格优先”战略使它迅速占领了一大片市场。

聚焦用户

抖音相对于“快手”、“小年糕”的“聚焦用户”策略。

差异化

“荔枝”相对于“喜马拉雅FM”、“蜻蜓FM”的“差异化”（荔枝只要以UGC的方式来提供内容，喜马拉雅FM与蜻蜓FM主要以PUGC的方式来提供内容）策略…

迭代与验证

迭代与验证
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