产品经理启示录（第一部分：人员）

关键角色及其职责

理想情况下，一个现代软件产品团队有以下职位：产品经理，用户体验设计师，项目管理人员，项目管理人员，开发团队，运维团队，产品营销人员构成。我们这里主要讨论产品经理。

产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。产品的来源有很多，应该有人严格审核这些创意。判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。产品经理就是负责评估这项的人。确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能，产品的用户体验，产品的发展标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。比起使用产品需求文档，使用高保真原型可以更好地描述产品的功能和属性，帮助用户体验和技术人员之后的开发。

团队成员的构成比例

在产品团队里，产品经理，设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使人员集中精力开发产品，必须有相应人数的产品经理和用户体验设计师协助他们。
影响成员比例的因素包括待开发软件的类型，员工的工作经验和技能水平等。
通常每5~10位开发人员配备一位产品经理，而一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。一般来说，凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理，此外，如果采用火车模型发布模式（以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布会），必须为每次产品发布配备专职的项目经理。

产品经理与其他人员的关系

产品经理与产品营销

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，产品营销的职责是对外宣传产品，两者工作天差地别。产品公司常常会陷入以下误区：

• 由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集及高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集
  详细产品需求的步骤，回避探索定义产品的艰难决策过程。
• 两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。
• 一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作。
  为了理清职责，建议每款产品指派一名专职的产品经理负责定义产品（将产品需求和用户体验设计相结合）。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发货，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
  产品经理应该和产品营销人员经常沟通展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

产品经理与项目经理

互联网时代产品经理兼任项目经理的模式已经行不通了。互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，大部分项目开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，很快出现了并行开发和火车模型发布模式。
如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作。

产品经理与产品设计人员

老产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。这里给出与用户体验设计密切相关的分工。

• 用户研究：专门研究分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作应该包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
• 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可有的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。

产品经理与开发人员

产品经理负责定义产品方案，开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发与实践。作为产品经理多好只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合格的产品。
形成合作关系的关键是双方承认彼此平等：任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确开发产品，双方相互依赖。你要求开发团队必须完成任务，需要首先取得他们的认可，去吸引为了达到产品质量标准必须这么做；开发团队也要留给你足够的空间，设计有价值，可用的产品。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：

• 让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
• 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。
• 让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

同时，产品经理也应该配合开发人员的工作：

• 产品经理只定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理和软件开发之间才能形成良好的互动。
• 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的，但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
• 产品开发阶段难免会产生诸多问题，产品经理应该迅速产采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
  与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码，完善架构，重构代码库中有缺陷的部分，以此来提高系统性能。

附：管理上司十条经验

1. 为项目波动做好准备：项目波动带纸让你心烦意乱的各种返工，计划变更。不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕，记录工作进度，掌握波项目波动的规律，寻找对策。制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整。这个方法不仅能缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。
2. 注意项目沟通的方式与频率：千人千面，管理者也不例外。弄清上司的喜好，对症下药。
3. 会前沟通：组织好会议的诀窍是在正式会议前召开充分沟通，即在会前逐一与参加会议的高管和股东见面，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见。
4. 多提建议，少提问题：管理者希望提到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
5. 向上司借力：许多员工不懂得向上司借力。假如你通过分析得出的解决方案，公司高管没有时间与你进行会前沟通，但你的上司能找到机会与他们交流，你可以把想法告诉上司，请他帮你转达建议。
6. 充分准备：管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。
7. 缩短邮件篇幅：产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作，这是大忌。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短的。你可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。
8. 多用事实和数据说话：与上司打交道时，务必要提供数据和事实。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
9. 内部宣传：向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。
   10.做让领导省心的员工：管理者的工作是保证团队高效运作，他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层外另取导师。思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。