虽然一直强调流程管理，为什么仍然做不好流程管理？

前几年国内的企业似乎短暂出现过一阵推行流程管理的热潮，那时大多数企业都是冲着HW公司取得的巨大成功而做。很多人都只看到HW在流程管理上是国内领先，却不知道HW在做流程管理这件事上投入了巨大的资金和精力，光流程变革项目的咨询费用就已经几十亿。很多企业管理者信誓旦旦地说要做流程管理，但是为什么却一直做不好？

很多公司都在做流程管理，但是却很少有流程管理做得好的公司，我总结了一下主要有以下5个原因：

1.最重要的是缺乏最高管理者的支持。

流程管理是“一把手工程”这是毋庸置疑的，如果公司的最高管理者没有给予应有的重视、资源支持，是无法做好流程管理的。很多流程都是，在进行跨领域或者跨部门的流程优化时，肯定会打破原有的平衡，“蛋糕”会重新分割，也就会遭到相关管理层的反对。这时如果反对人员的职位高于流程管理部门负责人的职位，优化方案就很难获得支持了。如果最高管理者不给予支持，流程管理工作就无法开展，流程也无法获得优化。另一方面，当需要对企业内部流程进行优化时，可能会对业务产生短暂反作用，这时很多企业老板在短暂利益和卓越之间，永远都是不够坚定、鼠目寸光，因此注定无法取得重大成就。任正非当初是下了很大决心去做流程管理的，只有最高管理者有这种坚定的意志，才能取得巨大的成功。

2.流程管理短时间内未能体现其价值就被“判死刑”。

很多公司老板做流程管理都喜欢谈建立流程管理体系，但是要建一个有效且高效运行的流程管理体系不是一蹴而就的，是一个长期工程。因为流程管理工作包含的内容很多，有流程规划、流程梳理、流程推行、流程检查、流程优化等多个模块（可以看我另外一篇文章 -流程管理到底是做什么的 http://t.csdnimg.cn/hZw6p），这么多模块工作老板往往要求流程管理部几个人（流程管理部编制一般都是3-5人）在一年半载全部完善且要看到优异的成绩，简直就是无稽之谈。缺少任何一个模块运行的流程体系都是不完整的，也很难体现出流程管理整体效果。然而老板还没耐心等到流程管理体系建设成功，就已经把流程管理团队给“咔嚓”掉了。这种类型的公司任何时候，流程管理部门都是最先被“优化”掉的部门。

3.流程管理部门权责不对等。

公司业务出现什么问题都说要和流程扯上关系，相关人员都喜欢说找流程管理部门优化一下业务流程，但是在流程管理和业务问题冲突时，业务部门管理人员的目光只会关注短期利益，将业务问题优先于流程管理，给出的优化方案只要有一点反对意见就无法推进，流程管理部门要管的范围很广但话语权却很小，业务流程往往得不到优化。

4.流程管理体系不完整。

很多公司虽然有业务流程，但是缺乏体系化的流程管理，缺少流程运营机制，流程绩效不佳。公司的流程无流程绩效评价体系或流程绩效未与员工绩效挂钩，执行流程相关角色未接受到应有的奖惩，流程未被有效执行，这也是流程做不好的原因。因为如果按流程做得好或者不好都没有区别，那就没有人愿意按流程规范执行了。若优秀的流程相关的人员能够获得奖励，做得差的或者没有按流程执行的相关人员会受到惩罚，那么所有人都会努力把流程做好。

5.流程管理的节奏与企业发展阶段不匹配。

很多管理者对流程管理提出了比较明确的要求，要求流程管理能够做到精细化，能够精确计算流程运行时效，流程运行的成本等，殊不知其实国内很多初创型企业目前仍然处于很粗放的管理阶段，根本不具备精细化管理的基础，对于实现精确统计流程效率和成本需要投入大量的资源去做这件事情，但是即使实现了对管理产生的价值却是非常小的，实际效果就是捡了芝麻丢了西瓜。