PMP学习重点笔记（项目进度管理）

词条	内容
进度管理概念	计划方法-进度计划编制工具-进度模型-项目信息 项目进度计划（活动图、甘特图（横道图）、进度网络图）
规划进度管理（规划）	如何管理进度提供指南和方向（进度管理计划，注意这里并没有具体的计划） 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 I：项目章程、项目管理计划（范围管理计划、开发方法）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、数据分析、会议 O：进度管理计划
定义活动（规划）	清晰定义出具体活动（范围基准-活动清单-活动属性-里程碑清单） 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 I：I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、分解、滚动式规则、会议 O：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目组管理计划更新 项目范围说明书（WBS-规划包-工作包）活动清单（是活动而不是可交付成果）滚动式规划：渐进明晰 活动清单：活动清单包含所需的进度活动。 活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。 里程碑清单：项目中的重要时点或事件。
排列活动顺序（规划）	活动之间的先后顺序（依赖或不依赖）-项目进度网络图 识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程，以获得最高的效率 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）、事业环境因素、组织过程资产 TT：PDM紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目关系信息系统 O：项目进度网络图、项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单） 确定和整合依赖关系 外部：强制（唯一性）        选择（多选最佳）-最佳实践 内部：强制（唯一性）        选择（多选最佳） PDM紧前关系绘图法 FS完成到开始，A完成后B才能开始 FF完成到完成，A完成后B才能完成 SS开始到开始，A开始后B才能开始 SF考试到完成，A开始后B才能完成 提前量和滞后量 FS-14 表示B活动可以在A结束前提前14days开始 FS+180标识B活动在A结束后滞后180days开始 项目进度网络图（默认FS关系）路径汇聚、路径分支
估算活动持续时间（规划）	估算活动资源（可能有多个方案，时间可能依赖于资源）-资源日历-活动时间 确定每个活动需要的时间 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结果、资源日历、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策、会议 O：持续时间估算、估算依据、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教育登记册） 活动主体时间估算+活动储备时间估算 资源日历：所有人的排班表 时间估算方法 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据（成本低、耗时较少；准确性较低） 参数估算：需要施工的工作量x单位工作量所需工时（历史数据）（准确性取决于参数模型的准确度） 三点估算： 三角分布（最乐观+最可能+最悲观）/3 贝塔分布（最乐观+4*最可能+最悲观）/6（一般考这个） 自下而上估算：从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算（耗时长，最准确） 储备时间分析（应急储备、管理储备） 应急储备：已知-未知（已经识别还未发生），随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。包含在进度基准中。 管理储备：未知-未知（不可预知的），用来应对项目范围中不可预见的工作。不包含在进度基准中。（需要申请变更）
制定进度计划（规划）	得到具体进度计划-进度基准-项目日历 （持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行） 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度控制制约因素，创建进度模型（进度计划），从而落实项目执行和监控的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册）、协议、事业环境因素、组织过程资产 TT：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析（假设情景分析、模拟）、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划 O：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新 资源优化调整匹配资源（资源平衡、资源平滑） 资源平衡导致关键路径改变（工期延长） 资源平滑不会改变关键路径（不改变关键路径、工期不变） 进度压缩（赶工、快速跟进），不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间。 赶工：加班、增加额外资源、支付加急费用 快速跟进：并行进行（破坏原有的逻辑关系，导致问题返工） 敏捷发布规划（版本、遣散计划、迭代计划、用户故事、任务） 里程碑进度计划（简洁） 概括性进度计划（横道图） 详细进度计划（具体）
控制进度（控制）	监督项目状态、以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训等级册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据）、工作绩效数据、组织过程资产 TT：数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩 O：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 分析偏差产生的原因（人员因素、工具设备、方法技术、资金、环境） 分析偏差对进度的影响（决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施）-是否关键活动、是否大于浮动时间、是否大于自由浮动时间 调整项目进度计划（赶工、快速跟进、分步骤提交） 迭代燃尽图（实际剩余工作、理想剩余工作、剩余工作预测）