词条 | 内容 |
进度管理概念 | 计划方法-进度计划编制工具-进度模型-项目信息 项目进度计划(活动图、甘特图(横道图)、进度网络图) |
规划进度管理(规划) | 如何管理进度提供指南和方向(进度管理计划,注意这里并没有具体的计划) 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 I:项目章程、项目管理计划(范围管理计划、开发方法)、事业环境因素、组织过程资产 TT:专家判断、数据分析、会议 O:进度管理计划 |
定义活动(规划) | 清晰定义出具体活动(范围基准-活动清单-活动属性-里程碑清单) 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 I:I:项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、事业环境因素、组织过程资产 TT:专家判断、分解、滚动式规则、会议 O:活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目组管理计划更新 项目范围说明书(WBS-规划包-工作包)活动清单(是活动而不是可交付成果)滚动式规划:渐进明晰 活动清单:活动清单包含所需的进度活动。 活动属性:每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述。 里程碑清单:项目中的重要时点或事件。 |
排列活动顺序(规划) | 活动之间的先后顺序(依赖或不依赖)-项目进度网络图 识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程,以获得最高的效率 I:项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)、事业环境因素、组织过程资产 TT:PDM紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目关系信息系统 O:项目进度网络图、项目文件更新(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单) 确定和整合依赖关系 外部:强制(唯一性) 选择(多选最佳)-最佳实践 内部:强制(唯一性) 选择(多选最佳) PDM紧前关系绘图法 FS完成到开始,A完成后B才能开始 FF完成到完成,A完成后B才能完成 SS开始到开始,A开始后B才能开始 SF考试到完成,A开始后B才能完成 提前量和滞后量 FS-14 表示B活动可以在A结束前提前14days开始 FS+180标识B活动在A结束后滞后180days开始 项目进度网络图(默认FS关系)路径汇聚、路径分支 |
估算活动持续时间(规划) | 估算活动资源(可能有多个方案,时间可能依赖于资源)-资源日历-活动时间 确定每个活动需要的时间 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段的过程 I:项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结果、资源日历、资源需求、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产 TT:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析(备选方案分析、储备分析)、决策、会议 O:持续时间估算、估算依据、项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教育登记册) 活动主体时间估算+活动储备时间估算 资源日历:所有人的排班表 时间估算方法 类比估算:使用相似活动或项目的历史数据(成本低、耗时较少;准确性较低) 参数估算:需要施工的工作量x单位工作量所需工时(历史数据)(准确性取决于参数模型的准确度) 三点估算: 三角分布(最乐观+最可能+最悲观)/3 贝塔分布(最乐观+4*最可能+最悲观)/6(一般考这个) 自下而上估算:从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算(耗时长,最准确) 储备时间分析(应急储备、管理储备) 应急储备:已知-未知(已经识别还未发生),随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。包含在进度基准中。 管理储备:未知-未知(不可预知的),用来应对项目范围中不可预见的工作。不包含在进度基准中。(需要申请变更) |
制定进度计划(规划) | 得到具体进度计划-进度基准-项目日历 (持续修订进度计划,以确保进度计划始终现实可行) 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度控制制约因素,创建进度模型(进度计划),从而落实项目执行和监控的过程 I:项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产 TT:进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析(假设情景分析、模拟)、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划 O:进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新 资源优化调整匹配资源(资源平衡、资源平滑) 资源平衡导致关键路径改变(工期延长) 资源平滑不会改变关键路径(不改变关键路径、工期不变) 进度压缩(赶工、快速跟进),不改变项目范围的前提下,缩短项目的进度时间。 赶工:加班、增加额外资源、支付加急费用 快速跟进:并行进行(破坏原有的逻辑关系,导致问题返工) 敏捷发布规划(版本、遣散计划、迭代计划、用户故事、任务) 里程碑进度计划(简洁) 概括性进度计划(横道图) 详细进度计划(具体) |
控制进度(控制) | 监督项目状态、以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 I:项目管理计划(进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准)、项目文件(经验教训等级册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据)、工作绩效数据、组织过程资产 TT:数据分析(挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析)、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩 O:工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 分析偏差产生的原因(人员因素、工具设备、方法技术、资金、环境) 分析偏差对进度的影响(决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施)-是否关键活动、是否大于浮动时间、是否大于自由浮动时间 调整项目进度计划(赶工、快速跟进、分步骤提交) 迭代燃尽图(实际剩余工作、理想剩余工作、剩余工作预测) |
PMP学习重点笔记(项目进度管理)
最新推荐文章于 2024-01-09 00:11:53 发布