战略管理概述

战略描述了一个组织打算如何实现它的目标和使命。战略包括对实现组织目标使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定执行的方案。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为了长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略要解决的本质问题：

1.应变革什么？

2.应向什么方向变革？

3.应变革到什么程度？

4.怎样实现这些变革？

企业战略的特点：

1.全局性。以企业的全局为对象，最求总体效果

2.长远性。谋求长远发展，持续时间长

3.抗争性。应对激烈的市场竞争的行动方案

4.纲领性。企业的最基本的行动方针指南

基于企业战略的特点，企业战略决策的特点有：

1.决策对象是复杂的，需要开创性处理

2.依靠外部很少的涉及未来的资料，问题突发性强

3.决策直接涉及企业钱途，风险高时间长

4.难以量化和评价

战略管理过程

战略管理是指对一个组织未来方向制定决策和实施这些决策，包括:战略制定、战略执行、战略评估。

战略制定的内容：

1.规定组织的使命

2.制定指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针指南

3.建立实现组织使命的长期目标和短期目标

4.决定用以实现组织目标的战略

战略实施的内容：

1.建立实现战略的组织结构

2.确保实现战略所必要的活动可有效执行

3.监控战略在实现组织目标过程中的有效性

一个组织的使命包括：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，企业宗旨的唯一定义是“创造顾客”。要确定一个组织的宗旨要先确定它现有的和潜在的顾客。确定现有的顾客时需要明确回答一下问题：

1.谁是顾客。分布在哪里、如何来消费、怎么接近他们

2.顾客购买什么

3.顾客的价值观（顾客购买商品时期望是什么）

确定组织的潜在顾客需要明确回答以下问题：

1.市场发展趋势和市场潜力如何

2.随着经济发展、消费时尚改变、竞争退订，市场结构会发生什么样的变化

3.何种革新将改变骨戒的购买习惯

4.目前顾客的那些需求还没有依靠现有产品和服务得到充分满足

在决定组织宗旨时，最后一个问题是：组织现有的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？

仿真是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略、实施战略的框架结构。在指定方针时，需要重点考察：方针是否有助于实现组织目标和战略的实施。

长期目标规定组织执行其使命时所预期的成果，通常超过该组织一个现行的会计年度。长期目标是特定的、具体的、可以衡量的记过，通常涉及的成果在这几个类别中：盈利能力、为顾客和委托人等其他对象的服务、雇员的需要和福利、社会责任。组织在建立长期目标时可以考虑这些方面：盈利能力、市场、生产率、产品、财力资源、物质设施、研究和创新、组织结构和活动、人力资源、顾客服务、社会责任。

短期目标是指定行目标，实现在一年以内，是管理者用来实现组织长期目标的。组织内的各部门、各单位长短期目标应以组织的长短期目标为依据。

战略制定

战略制定是基于企业内部、外部环境综合分析，提出中长期发展思路和方案，明确企业使命、目标和战略设想。战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配五步骤进行制定。

战略分析

外部分析是对企业外部环境的分析。企业外部环境是不断变化的环境，企业应对和处理环境变化的能力是企业成功的关键，是企业能否生存的根本问题。企业外部环境分析包括对企业的宏观环境和趋势分析、对企业所处行业及其竞争对手的分析。

宏观趋势分析主要针对政治、经济、法律、社会文化、自然环境、技术环境等因素的变化对行业造成的影响进行研究，分析重点是与行业相关的某一特定因素变化带来的机会和威胁。

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会文化，T是技术，对企业的背景分析的时候，通过这四个方面进行分析。

1.政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府指定的法律、法规。这些因素对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。

2.经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。

3.社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人民价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等方面。

4.技术环境大致包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、科技立法等基本要素。

SCP范式是产业组织理论的一个剧本模型，以特定产业内部的市场结构、市场行为、市场绩效及其内在联系为主要研究对象，揭示产业组织活动的内在规律性。

1.市场结构是对市场内竞争程度及价格形成等产生战略性影响的市场组织特征，衡量市场结构状况的指标有市场集中度、产品差异度、进入壁垒等。

2.市场行为分析包括价格策略、产品策略和排挤竞争对手的策略。

3.市场绩效时指经营效果、资源配置效果等。通过市场绩效分析判断市场结构和市场行为的合理性和有效性程度。

企业外部环境中最关键的是产业环境。行业分析的内容主要是分析本行业中企业竞争格局和本行业与其他行业的关系。行业结构及竞争性决定这行业的竞争原则和企业可能采取的战略。

集中度也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的有关数值X（销售额、增加值、资产等）占整个行业的份额。这是市场结构度量指标中最常用、最简单易行的一种。行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的一个度量指标，一般用行业排名前四的企业占据比例来表示。

价值链分析系统是将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，沾酒这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。企业应将价值链向高利润区进行延伸实现高盈利。战略控制点是对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可以，企业应将经营范围覆盖战略控制点或与之结盟，巩固其业内优势地位。

结构分析中的五力模型是用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。五力模型描述了五种基本竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况和综合强度决定了行业的竞争激烈程度，也决定了行业中最终获利的潜力以及资本向本行业流向程度，最终决定企业保持最高收益的能力。另外需要补充的是其他利益相关者的影响，例如政府。

外部因素评价矩阵可以帮助战略决策者归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环境、技术封方面的信息。建立评价矩阵的五个步骤如下：

1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数10到20 个，包含机会和威胁，尽量具体

2.赋予每个因素以权重，数值在0到1之间，权重表示该因素对企业目标影响的大小

3.按照企业现行战略对各因素的有效反应程度对其平分，范围1到4，数值越高有效反应程度越好

4.用每个因素的权重乘以它的平分，得到每个因素的加权份数

5.强所有因素的加权分数想家，可以得到企业的总加权分数，分数范围1到4，数值越高企业战略越有效

竞争态度矩阵用于确认企业的主要竞争者、相对于企业的战略地位和主要竞争者的特定优势与弱点。态度竞争矩阵与外部因素评价矩阵相比，态度竞争矩阵的相对特点有：

1.态度竞争矩阵的关键因素更加笼统，不包括具体或实际的数据

2.态度竞争矩阵可能集中于内部问题、经营能力的评价

3.态度竞争矩阵的因素重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性评价，反映了行业中取得成功的一些必备因素

4.态度竞争矩阵注重结果在于和竞争对手的横向比较，确定企业自身在竞争中的优势和劣势

关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性及本企业拥有程度，分析这两个维度因素，企业做出最大收益的成本投入调整。

内部因素评价矩阵对企业内部因素的优势和弱势进行分析评价的结果以矩阵形式表现。内部因素评价矩阵可以按照以下五个步骤建立：

1.列出在内部分析过程中确定的关键因素，列出10到20个因素，包括优势和弱势，尽可能具体

2.给每个因素以权重，范围在0到1，数值大小表示影响力大小

3.对各因素进行评价，范围1-4，数值大小表示企业的优势程度

4.用每个因素的权重乘以它的加权平均数，得到每个因素的加权分数

5.将所有因素的加权平均数相加，总加权分数从1到4，数值越高企业内部状况越好

SWOT分析代表分析企业的优势、劣势、机会、威胁。它实际上是对企业内外部条件各方面进行综合和概括，进一步分析分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种分析方法。

影响企业竞争优势持续时间主要有三个关键因素：

1.建立这种优势需要的时间

2.能够获得的优势大小

3.竞争对手做出有力反应的时间

Note:战略制定的对策：竞争对手的劣势是我方的长处，我方的优势是对方的劣势，我方的机会要多多使用，威胁要回避或进行积极应对。

战略梳理

战略包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略。公司战略是企业总体的最高层次战略，是企业发展纲领，是指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。业务战略是公司战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。职能战略是为实施和支持公司战略和业务战略在特定的职能领域内制定的实施战略。

综合战略涉及企业的成长方向，常见的有加强、防御和扩张三种战略。加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发三种。防御性战略包括收割、合资经营、剥离、清算。扩张型战略包括一体化和多元化，一体化分为向前一体化、向后一体化和横向一体化三种；多元化分为集中多元化和混合多元化。

竞争战略分为差别化战略、集中性战略、低成本战略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势的战略。低成本战略是在市场对价格有高敏感性时，通过改变业务经营运作方式获取相对竞争对手的持久成本优势。但是过于降低成本也会损害竞争力。集中型战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的区域或特定的购买者集团提供特殊产品和服务。差别化战略和低成本战略面向全行业，集中型战略面向重点的少数客户。

竞争战略的新发展为大规模定制、战略联盟和时基竞争战略。

战略选择

波士顿矩阵，“市场增长率-相对市场份额矩阵”分析方法。问题业务->明星业务->基础业务->瘦狗业务。问题业务是高市场增长率、低市场份额的公司业务。问题业务成功后，它变成明星业务，企业成为高速增长市场的市场领导者。明星业务常常有利可图，发展成为企业的现金牛业务（基础业务）。基础业务的市场增长率缓慢。最后现金牛业务变成低市场增长率、低份额的公司业务，利润低下。利用这种分析方法，发展问题业务，维持现金牛业务，收获不佳的现金牛业务和瘦狗业务甚至问题业务，放弃瘦狗业务和不佳的问题业务，全力突击明星业务。

不断改进企业的战略途径有：改进产品、改进市场、改进服务。

波士顿矩阵只有在特殊条件下才有效。限制条件：影响环境动荡性不大，产品需求变化不会因无法预料的事件冲击而变化。

GE矩阵可以根据事业单位在市场上实力和市场上的吸引力进行评估，表述一个公司的事业单位组合判断强项和弱项。步骤如下：

1.定义因素。选择评估业务实例和市场吸引力的重要因素，分内部因素和外部因素

2.评估内部因素和外部因素的影响力大小

3.对外部因素和内部因素进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准，可采用定性方法和定量方法

4.强该战略事业单位标在GE矩阵上，纵轴为吸引力，横轴为业务优势

5.对矩阵进行诠释，分析和选择相应战略。

战略选择评估

对选择战略的评估可以从以下方面入手：

1.环境匹配性检测

2.目标一致性检测

3.能力适应性检测

4.运作可行性检测

企业战略执行

企业战略的成功实施涉及企业的组织结构、战略管理者、企业文化、资源配置、战略计划等。

企业战略计划是将企业视为整体，为实现企业战略目标而制定的综合的长期计划，将企业战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融合为一体的相互关系的系统。战略计划与一般的长期计划有两点本质的区别：对未来的看法和工作过程。战略对未来的看法是基于不确定的观点，对工作过程的执行是基于应对不确定的未来状况。长期计划基于历史数据外推，工作过程稳定，适合稳定的环境或预期的环境。

企业战略计划的作用：

1.战略计划是搞成管理者指挥的根据，同时也是所有管理人员的一项任务

2.战略计划是应对不确定性的手段

3.战略计划是减少浪费，提高效益的方法

4.战略计划是管理者进行控制的基础

企业战略计划的主要目标：

1.调整与选定企业未来的经营领域

2.较快增长和提高企业的盈利能力

3.对企业成长计划与威胁进行分析，协助管理

4.分析企业的优势和劣势，有效的将资源集中到重大项目上

5.进行SWOT分析，建立和完善适应环境的能力

6.培养企业管理干部，提高其适应环境能力

7.考核评判企业目前的经营活动，调整方向适应环境变化

企业战略的基本内容：

1.对企业中体战略的说明

2.企业分阶段的目标

3.企业行动计划和项目

4.企业的资源配置

5.企业的组织保证和战略子计划的衔接与协调

6.应变计划

企业战略计划的指定方法：自上而下法、自下而上法、上下结合法、设立特别小组方法

组织结构要求

组织结构是企业战略实施的重要保证，随战略目标变化而调整。组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业作为一个开放系统，处在不停变动的环境中，企业对外部变化做出的反映时间是有差别的，这样就产生了朕略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性是指战略变化快于组织结构的变化。组织结构的滞后性是组织结构滞后于战略变化。

组织战略调整的基本原则是循环适应。选择组织结构的关键因素是企业高层管理人员对：开创性问题、工程技术问题、行政管理问题。

组织战略调整的基本内容：

1.正确分析企业目前组织的优势和历史，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式

2.通过企业内部管理层次的划分，使责任和权利相匹配，选择适当的管理方法和手段，建立确保实现战略的能力

3.为企业组织结构中的关键岗位选择最适合的人才，保证战略的有利推行

前期有四项准备活动：

1.寻找和确定战略实施的关键活动

2.将企业的整体战略换分为若干战略实施活动单元，形成组织结构调整的基本框架

3.对每个实施单元授予适度的决策权力，制定单元战略并负责贯彻执行，使活动单元责任明晰化

4.协调各活动单元的战略关系，形成合力效果

组织结构设计原则：

1.组织结构的选择符合企业实施战略、目标、任务

2.保留组织结构的一定弹性应对未来的变化

3.战略经营单位大小合理，保持高效

4.责任与权力统一，保证岗位合理

组织结构设计的程序：

1.组织结构的战略分析。分析战略任务、目标、任务对组织结构提出要求，分析未来环境和内部条件提出要求，分析现有的组织结构并作出变动的可能

2.组织结构的战略设计。组织机构模式的调整有四种形式：整体变动、部门和层析的权力责任变动、管理信息流动路径的改动、各部门和层次管理人员的比例

3.组织结构的战略选择。利用战略决策相关技术对组织结构设计方案进行评价和选择。

战略组织类型

分为四类：防御型、开拓型、分析型、被动反应型。前三种都有与其市场和能力相适应的战略，第四种是一种失败的组织类型。

防御型战略组织试图解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限一组产品，占领潜在市场的一部分。采用竞争性定价或生产高质量产品阻止竞争对手进入，保证自己稳定。技术效率是组织的关键，采用纵向一体化战略往往可以提高技术效率。生产和成本控制专家组成高层管理，重视成本和效率问题，建立精密分工的职能式结构，实行集中控制和正式沟通。适合稳定行业，不能适应环境和市场的快速变化。

开拓型战略组织适合动态环境，能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，尤其时环境和市场变化剧烈的时候。

分析型战略组织结合前两种组织的优点，试图以最小成本获取最大机会的利润。

反应型战略组织是消极无效的组织形态，游移不定，没有重点，需要积极过度的前三种形态。

选择性考察，客观性考察，论述性考察

战略分析不仅仅对企业有用，对个人来说有同样的效果，只看个人把握情况。