项目管理概述

1. 项目管理

1.1 项目管理特性

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

临时性：指的是有开始、结束时间，而不是指时间很短，有起有止

独特性：项目中某些可交付成果或者活动中的某些元素是重复的，但项目仍然具有独特性。只要有不一样的地方就是独特。

渐进明细：源自临时性和独特性，演进出来的特性。不知道明天和意外哪个先来

项目管理让项目目标落地，把事情做成的一系列方法论，万物皆可项目

2. 项目管理的基本要素

启动背景–> 驱动变更–> 创造商业价值

2.1 驱动变更

堵则痛，痛则变，变则通，通则久
项目的发起终归是要“改变”些什么，可能是优化流程、创造产品、一场活动，是为了实现一些目的。------ 目的指的是项目发起人的意图

• 项目阶段（独特性、临时性）+运营阶段（重复性、长期）
• 运营是另外一个阶段，关注产品的持续生产和服务的持续运作
• 运营阶段发现的一些“机会”可能会衍生出另一个项目阶段。
  

2.2 项目启动背景

应对影响组织的持续运营和业务战略的因素：

1. 符合法规、法律和社会要求；

2. 满足相关方的要求或需求

3. 执行、变更业务或技术战略

4. 创造、改进或修复产品、过程或服务

2.3 创造商业价值

商业价值包含有形的和无形的。

• 有形的价值（实例）：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额
• 无形的价值（虚名）：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉
• 项目的商业价值由项目发起人判断

3. 组织级项目管理（OPM）

opm指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架-
OPM指站在公司的角度，如何去把控项目

级别	核心	管理者对象	管理内容	成果标准	关注
项目	执行	项目团队成员	项目之内	项目基准	正确地做事
项目集	集成	项目经理及项目集	项目之间依赖关系	需求收益	正确地做事
项目组合	选择	项目组合管理人员	项目之间不一定依赖	战略效益	做正确的事

3.1 项目管理

‘注重项目本身的相互依赖关系，确定管理项目的最佳方法

3.2 项目集管理

注重作为组成部分的项目和项目集之间的依赖关系，确定管理这些项目的最佳方法

项目集中有一堆项目，把这些放在一起，对资源管理等进行统筹管理，来实现单独管理无法实现的收益。会有1+1>2的效果

3.3 项目组合管理

为了实现战略目标的集中管理，项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组和组件排列优先级。
比如我们公司有很多业务领域（互相之间可能没有关系），有产品交付、服务外包、人员驻场，需要对这些内容进行优先级排序，以确定资源投入比例等管理策略。
项目组合管理的目标是确保组织在做”正确的事情“，而不侧重如何”正确的做事“

动态过程，持续监测、检视、优化组合–>

排序的原因：一个公司的资源是有限的，通过排序后组合管理实现收益最大化，优先级的排序决定了组织在项目上的资源倾斜度–>

越位思考，本位操作

所有的项目决策都需要跟公司的战略相匹配

4. 项目的生命周期和各个阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。项目有时会根据情况裁剪或组合这些阶段

1. 预测型（瀑布型）
2. 增量型（每次都增量发布）
3. 迭代型（多个迭代，最后一次发布）

4.1 项目关口

开始—》 组织与准备 —》 执行—》 结束

文件包括：项目商业论证；项目章程；项目管理计划；效益管理计划

阶段关口，在项目阶段结束时，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，以判断是否可进入下个阶段。

5. 项目管理基本方法论

五大过程组、十大知识领域

五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

• 五大过程组有的放矢、循环迭代、以终为始

十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理

过程裁剪：选择项目管理过程组、知识领域等方法论的过程，注意裁剪的过程，凡是组织/项目需要的增、减、调整优化都属于过程裁剪

不是什么都可以裁剪的项目章程是不可以被裁剪的过程

itto: 输入（Input） --> 技术（Technology）和工具（Tools）—> 输出（Output）

6. 项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件

6.1 需求评估

商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理意见。需求评估结果可能会在商业论证文件中总结。

6.2 商业论证

指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据，如：成本效益分析数据

1. 项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策

   每一个项目管理关口都需要进行商业论证

2. 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用

3. 商业论证列出了项目启动的目标和理由。有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

6.3 效益管理计划

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件

项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致

6.4 项目章程和项目管理计划

项目章程： 是有项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一项文件。

6.5 项目成功标准

时间、成本、范围、质量是确定项目成功的重要因素

主要相关方和项目经理应考虑的三个问题：

1. 怎样才是项目成功？------随着项目独特性，没有固定的标准
2. 如何评估项目成功？
3. 哪些因素会影响项目成功？
   
   成功的项目结果≠项目成功

项目目标包括不限于：

• 完成项目效益管理计划
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标
  • 净现值（NPV）
  • 投资回报率（ROI）
  • 内部报酬率（IRR）
  • 投资回收期（PBP）
  • 效益成本比率（BCR）