大型软件开发项目推进中的易发问题点剖析

关于软件开发项目，各行业、各领域的项目执行过程可能稍有区别，在此，只是梳理一下自己曾经项目过程中的易发问题点，希望能帮到大家。

注：运维过程不做重点说明。

一.软件项目执行的一般过程及过程中的易发问题

0.项目开始前准备

0.1.项目信息确认

0.2.入手（INPUT）资料确认

0.3.成本试算资料作成

0.4.成本试算更新

0.5.项目计划作成

     在实际项目过程中，这一过程尤为重要，但往往在这里遗漏的东西比较多。

     可以说，一个项目的前期准备工作可以决定这个项目一半的成败。

     作为项目经理，应该养成类似职业习惯的自觉性，按照标准流程去进行准备，哪里不足要及时跟上司或者客户进行尽早确认。

     突出问题：

       （1）职责、分担等不明确

          项目有多头管理的情况下尤为重要。比如有业务线负责人，技术线负责人参与的情况下，并且严格按照软件工程进行过程组别定义的时候。

          一定要依托项目实际，在上司的参与下对各岗位职责进行细致划分。

  其中问题之一就是一些模糊的地方界限不清，在两类及以上负责人都涉及同一个事项时，一定要明确责任人。

      （2）成本试算

          对项目计划乃至整个项目是否成功影响最大。

  方法有很多，模板也基本统一，具体方法不再重复，但基本有几点要注意：

          ①成本试算不是一次性的，是需要迭代更新的，但很多项目往往第一次做成后就不再更新。               

          ②要考虑运维的成本，并且在产生每月实际的时候要把实际代入，根据实际修正试算结果。

          ③除了个别战略性项目或者极小型项目之外，要拿出至少10%的费用作为备用或风险费用。

1.项目过程实施

1.0.项目启动

1.1.项目方针·目标

1.2.项目日程

1.3.项目体制

1.4.联系窗口

1.5.职责责任

1.6.入手（INPUT）资料

1.7.交付（OUTPUT）物

1.8.文件管理

1.9.邮件使用规则（如有）

1.10.项目内成员培训

1.11.评审

1.12.进度管理

1.13.BUG管理

1.14.构成管理

1.15.质量管理

1.16.变更管理

1.17.展开管理

1.18.课题管理

突出问题：

        ①没有作成项目推进规定

          一个项目的具体推进，实际需要有据可依，也需要一个纲领性的文件进行相关规范推进。

          个人建议，应该基于之前的项目经验，结合自己项目的实际情况进行查缺补漏，作成一份简单的项目推进规范，

   在项目启动会上进行全员周知，并能进行迭代更新。

        ②项目内成员培训不重视

          项目是由项目组全体成员共同完成的，所以针对每个成员的特色培训必不可少。

          培训的方法有很多。这里着重强调几点：

       1.不要流于形式，要根据项目特性制定详尽的培训计划。

          比如说，一个由以前持续而来的项目，那就根据以前项目中发现的问题进行针对性培训，而不是泛泛的形式主义培训。

        2，要让培训成果可视化，可确认化。

          并不是一次培训完就完成任务了，要检查培训成果，并根据培训成果来修订以后的培训计划。

        3，要建立培训机制并多次培训，在每次培训后要进行问卷调查等，通过各种手段，来做大家需要的培训内容。

        ③合理制定工作流程

        理解QCD平衡论。没有永动机，好的质量，好的交付是建立在成本成立的基础之上的。

        根据项目的特性对作业流程进行适当裁剪。而不是无论什么项目都要把所有的工程流程做到最好。

        ④QA，变更，横向展开管理

          具体运用方法不做详细说明，基本有以下几点问题：

        1.如果一个项目的QA件数越来越多，一定不要听之任之，这样会导致两方负荷越来越大，引起恶性循环。

             超过QA件数标准的时候应该去进行主动分析，找出件数过多的原因，并集中进行针对性解决。

               2.需求变更管理表缺少，无数个项目经验表明，需求变更非常有必要（包括需求变更内容，工作量周期，具体工作量，需要人员等必须明确）。要明白什么才算变更。

       3.横向展开管理表，非常有必要。禁止口头或者仅用邮件进行展开。无论多小的横向展开都要用横展开管理表。

           公司或者各个领域应该都有统一模板，具体运用方法不再重复，关键是作为项目经理，必须重视。

        ⑤基线管理缺失

         交付物一定要做好基线管理。最简单的就是在CVS或者VSS或者其它资料管理工具中建立专门目录，进行统一版本管理。

        ⑥风险管理缺失

        风险管理表非常有必要，一般在项目最初会建立一个风险管理表。

但现在好多项目只是拿着做个摆设，在项目最初职责责任确立的时候就应该明确责任人。由责任人进行定期更新。

2.项目结束

2.1总结会

2.2组织资产整理

2.3人员整理

　在这个阶段，只强调一点，那就是项目总结会。

   一个合格的项目总结会应该有以下步骤：

    ①项目总监、项目经理、项目组长等需要进行项目整体，管理方面的反省、总结。

    ②项目经理与各项目组长进行项目具体实施情况的反省、总结。

    ③各项目组长在小组内部进行小范围反省、总结。

    ④项目总监、项目经理及项目组长需要组织全员在全体会议上进行反省、总结。

   项目总结会的形式也有以下几点需要注意：

    ①每个业务线或者每个领域应该做成总结会模板。规定应该总结什么，总结哪几方面等，负责容易变成歌颂大会或者自我批评大会或者个人总结大会。

    ②基于总结会模板，事前规定好期限，由各总结对象在规定时间内完成后再进行开会总结。

二.项目经理及项目小组长的易发问题

　①在项目推进过程中，往往容易产生两个凡事的极端情况

     1.凡事不能自己解决，凡事都要跟上司确认。

     2.凡事都是自己做决定，就算涉及到影响项目进度，成本，质量的问题也是自己搞定，不跟自己的上司协商确认。

     而产生以上两个问题的原因，往往有以下几点：

     1.没有养成良好的项目习惯。

     2.职责责任不明确，不知道自己该干什么，不该干什么。

     3.没有提高自己的职业素养。

　②主动性缺失

     记住，任何时候，直面面对问题，是解决问题的最好手段。

     项目中普遍存在这样一种现象，跟一些项目经理或者项目组长交流时，

     有好多时候他们自己非常清楚项目的问题所在，但是问他为什么不解决时，很消极。

     比如，说某某项目，这里存在问题、那里存在问题、评审时间不够、项目工期设定不合理等，

     而问他为什么不跟项目经理或者项目总监或者老板反馈解决时，可能往往因为项目总监或者项目经理或者老板的一次消极对待就自己也开始逃避。

     记住，无论什么时候直面的面对问题才是最好的解决方式。

     由于是边回忆边做记录，有很多局限之处，算是抛砖引玉吧。

     目前的软件开发项目，由于各种快速开发工具流行，可能不会像我们做大型项目的时候那么艰难。

     但还是把自己的经历及一点所得写出来，希望可以帮到你。如有疑问，欢迎随时交流。