设计团队管理,多样性且被赋能

最近以设计小组的形式完成了一个项目的设计，加上正在翻译 IBM 的Design Thinking，感悟到团队对设计结果的重要性。 相比于个人独立负责，多样化的团队可以拓宽设计范围。 此篇来讲讲团队对设计结果的影响。

这个项目经历过两个阶段，是在两个不同部门做的，而我从头一直跟着这个项目，中间跟着项目转了部门，所以对不同团队的做事方法以及对设计结果的影响有明显的体会。

一开始我在A部门，A部门的设计团队小而精，每个人分工明确，注重产出。

Manager让我独立负责这个项目的交互设计。 我用的是美团点评的方法论，自己一个人分析业务背景、拆解设计目标、理解用户需求、梳理信息架构、产出设计方案。 1-2周时间就能产出设计方案，用时短，方向明确。 但设计方案也较为单调和传统。

后来，因为项目被交给了B部门，我申请转到了B部门，进入一个新的设计团队。 B部门的设计团队大而全，注重前期调研、发散和收敛。

Manager让一个设计小组来共同负责这个项目的设计，而我成为了小组的一员。 这个设计小组有交互设计师、有视觉设计师、有用户研究，共5个常驻人员，4个随时调用的人员，并且成员思维方式各不相同，我是特别理性型，也有设计师特别感性，因此产生很多思维的碰撞。 我们的设计过程更像是 Design Thinking 的方法论，如下图。 经历了 Empathy -> Define -> Ideate -> Prototype -> Test 这个几个阶段。  

在B团队思维被打开了，设计更有创新。 但用时也大大延长，从最开始调研到最终完成高保真原型，用时2个多月。 这可能是另一个时间管理的问题，我们今天着重讲团队多样性的作用，时间管理暂不展开。

在 IBM 的 Enterprise Design Thinking 里，有提到团队应该是 Diverse and Empowered，这正是我在 B 团队体会到的。

我在A团队自己负责这个项目到做了几个原型。 进入B团队后，一切又从头开始。 所以在两个团队都经历了设计的各个阶段。 接下来讲一下不同的设计阶段我在 A 团队和 B 团队做设计的感受。

阶段一：理解用户需求，拆解目标。

a. 做了一轮线上问卷，了解到用户普遍关心的购车相关因素，对每个因素的重要程度进行排序。

b. 在知乎、汽车论坛上查看用户的购车决策流程和关心因素。

c. 线上分析竞品，通过各种新能源车企的app、官网，以及一些传统豪华车品牌的官网，了解竞品的优劣势。

d. 梳理业务逻辑，从用户是粉丝状态到用户支付意向金、支付定金、等待生产到新车交付的流程梳理，以及其中金融方案和车主任务、相关推荐内容的梳理。

a. 线下试驾小鹏、威马、特斯拉等竞品，了解竞品的试驾和购车流程，了解竞品的优缺点。

b. 到 NIO House 调研 Fellow，通过 Fellow 的视角，了解购车用户来源、打动用户的卖点和用户购车疑虑的点。

c. 阅读用研团队做过的 ES8 车主访谈，了解用户类型，以及不同用户关心的购车因素。

d. 访谈蔚来车主在购车决策中是如何对比不同品牌和车型的，了解哪些特点在竞品中脱颖而出。

团队被赋能在这里起到了作用。

在B小组时，比A小组多了更多线下调研，接触了更多真实的人，了解到更多实际的问题。 虽然说线下调研这件事在A团队也可以做，但由于A团队只有我一个人是交互设计师，也没有用研人员，做调研的支持较少。 而且对考勤和每天的工作内容抓的很紧，我就更注重产出设计方案而不是前期调研。

B 团队的manager对我们比较放权，也就是赋能。 允许我们工作时间去外面试驾、调研、测试。 整体氛围比较宽松，不急于催促设计方案，因此可以花更多时间进行线下调研。

阶段二：原型设计。

一个人思考，思维较为单一，力求通过各信息模块来满足用户需求，解决用户疑虑。 缺少动效、转场等形式上的思考。

根据用户关心因素梳理了信息框架，以传统的长页面形式来做设计。

团队一起思考原型，每个人有自己的想法，可以取长补短。

由于团队里有许多视觉的、感性的小伙伴，让整个设计方向变得更炫酷和更高级。

原型突破传统的长页面，以一种新颖的交互形式出现，视觉、动效上有更高的提升。

团队的多样性在这里起到了作用。

我偏理性，注重信息内容和购车转化。 有些成员偏感性，注重高级感和炫酷。 我们的能力可以取长补短。

如果团队成员全是理性派，也许就产生不了大胆前卫的设计方案。 而如果团队成员全是天马行空的感性派，那这个项目就会如脱缰的野马，收不回来了。

阶段三：测试和调整。

只在身边的同事和朋友亲戚上做了一些简单的测试。 参照美团点评的走廊测试。 没有进行系统的用户测试。

安排了两次用研测试，针对前后两个版本各用了一周时间。 用研同学进行了严谨细致的用户招募、调研内容和问卷设计、访谈测试和结果分析。 对我们改进设计方案有很大的帮助。

团队多样性且被赋能又发挥了作用。

我自己做交互时也做过一些用户研究和测试，但比起专业的用研同学，真的差距很大。

首先从时间安排上，在A团队不会有那么多时间做用研。

其次，在用户招募环节，我自己一个人做交互时，没有那么多渠道找到用户的联系方式，也不知道给参与调研的用户什么奖励。

最后，更没有专业用研同学会的各种量表分析方法。

这里，用户测试对我们优化方案起到很大的帮助。

阶段四：给联合创始人汇报方案。

Manager没有安排这个环节。

Manager安排了我们向联合创始人汇报设计方案，类似于创业者找投资一样，向上级要资源，同时也增强了我们设计团队的影响力。

汇报这件事，也体现了团队多样性的好处。 不只设计团队，还有产品经理一起预演。

不同人从不同的角度，对这个项目汇报预演提了意见，最终正式汇报时，得到联合创始人的肯定。

阶段五：复盘

当时的设计还没进行到复盘。

在B团队说要开个复盘会的时候，我先自己按照复盘的方法论思考了一下，并写在纸上。

我自己一个人尝试复盘时，发现可以写的东西并不多，不到10分钟就写完了。

而团队真正开始开复盘会的时候，花了2个多小时，总结出了很多东西。 这又让我意识到多样性团队的力量。

因为每个人视角不同，看到的项目过程中的优点和缺点各不相同。团队一起讨论，才能真正有效地复盘。

总结

以前在美团点评的时候，也学各种方法论，大部分情况是自己一个人用方法论从头到尾负责一个项目，从前期理解和思考，到产出设计稿，然后拿设计稿和manager评审。 中间经常和产品经理一起讨论，但很少和设计团队的其他成员讨论。 因为每个人都有各自负责的项目，每个人也都很忙。

这次在一个设计小组中完成一个项目，感受到团队的力量。 也意识到独立负责一个项目和团队一起完成一个项目时，做事方法的区别。 自己负责时，可以默默地做事情。 但团队一起时，一定要把自己的想法及时和团队同步，只有团队认可了你的想法，才能推进下去。

回到在 IBM 的 Enterprise Design Thinking，这个方法论跟美团点评的方法论主要区别是，更强调团队。 无论是前期讨论要involve stakeholder，还是团队成员相处要 be inclusive，都在教你如何最大效率利用好团队。 这也是我之前经历里比较欠缺的部分。 感兴趣的同学可以点击最底部的“查看原文”查看。

最后，我们公司正在招聘交互、视觉、全栈设计师，感兴趣的快快联系我。