赋能 打造应对不确定性的敏捷团队 pdf_读《赋能》，获提升！

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以“实业+投资”的理论和经验，帮助“顺利的企业今后不会掉坑里，已面临问题的企业尽快出坑”。

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作者：孟祥国

读《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》，有些收获(如何提升团队和公司应对不确定性的能力和水平)，分享给朋友们。

但实话实话，我不推荐朋友们去读这本书，因为不值得投入那个时间！

我们面对的不是“风险”，是“不确定性”

企业家、创业者今天所面对的商业环境，几乎无法提前预测，处于不确定状态(但不是只有危险，是既有危险，也有机遇)。

为什么说企业面对的商业环境，不能用“风险”来定性呢？

因为风险可以用概率来确定，但企业面对的商业环境，事实上是无法用概率是测算的。比如， 不论谁说，“明天有90%的可能性经济形势会转好”，大家也都知道这不是科学的说法。

企业最基本的任务，就是应对不确定性，控制或者解决危险，抓住机遇。

一、企业的定义

耳熟能详的定义是：企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等)，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

德鲁克先生认为：企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。企业的唯一目的是创造客户。

还有两个个定义，值得看看：

(1)公司是为应对不确定性而成立的组织。

(2)公司就是指能够使社会成员获得收入的就业，并以赢利为目的、追求利润最大化的市场经济运行体。

二、企业利润的定义

1、通常的定义：企业利润是指企业在一定时期内生产经营的财务成果，等于销售产品的总收益与生产商品的总成本两者之间的差额。

2、比较新颖的定义：企业应对不确定性后的盈余，可能为正，也可能为负。

三、用韧性思维来应对不确定性：

在韧性思维体系里，管理者会接受这样一个事实：遭遇到不曾预料到的挑战或危险是不可避免的，他们不会试图建立稳固的体系去应对，而是建立一个韧性体系来抗击打，并试图从中获利。

现实中，还有很多的人期望组织确定一个组织结构和流程后，就一成不变。其实，这是不可能的。

确实世间有不变的东西，那就是规律、真理等，我们要重视，要掌握，但标准、方法、制度、规定等，却是会一直变化的。

认为“组织确定一个组织结构和流程后”要议程不变的，是懒汉思想 ，也是不看客观实际的思维方式。

信息革命提升了人类社会的效率，但也使得外部环境成为了“紊流”状态，每个人面对的不确定性更多、更强，现在需要建立根据内外部环境变化而及时调整的体系——韧性体系，以便让每个人、每家企业都能够及时改变和提升自己。

这样做，确实比一成不便累多了，但如果你想生存，就没有其他选择。

我们只能获得并不断提高适应能力，以确保韧性思维体系得到建立并实施。

在韧性思维体系里，力求：

1、建立三维网状结构的组织关系，该打破层级的就要打破层级；

2、以灵活的体系来杜绝未知的灾难；

3、要尽可能建立“在企业内部和外部需要之间达成平衡的‘去中心化’的组织架构”，这是一种新的心智模型。

为应对不确定性，需要化繁为简

需要建立互信和有明确目标且目标共享的团队

企业文化、公司介绍、3-5年发展规划等，是必须有且要对全体员工公开的资料，并且要想办法让全体员工记住。

同时要让团队成员之间产生互信，然后在互信的基础上开始一致行动。

上面说的，其实就是领导能力里的“影响他人做出贡献的能力”和“鼓励团队合作的能力”。

建立互信不是要去做“户外团建”这些简单的动作，在做这些，就过时了。

建立互信，是需要突破“深井”：部门与部门之间、上下级之间的信息传递做不到“及时，准确，全面，客观”；小团体；帮派；等等。

乔布斯是公认的化繁为简的高手。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。

用互信和目标将所有人团结到一起。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”。

信息共享

信息“空隙”是组织无效的根源。

而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。

需要建立分享信息的机制。每个人要确保自己的工作见效，他就需要了解整个公司的全貌。为此：

企业管理者需要连接断点，以便让全体人员了解全貌；

需要打破深井，信息共享；

在公司内部要行成“贪污信息如同贪污金钱”，“一个企业管理不好信息，就管理不好自己的未来”，“信息要按照及时、准确、全面、客观的要求进行传递”的共识，并身体力行。

这可通过调整办公室格局(开放式办公)、调整流程、鼓励举行交叉沟通等途径实现。

赋能

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。

赋能，为的是让正确的人做正确事。

任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。

共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。

对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。

在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

这样做，是不是领导者的作用降低了呢？

答案是否定的，领导者的作用不仅没有降低，相反，比任何时候都重要，因为领导者是组织环境的缔造者和维系者。没有领导者，赋能和信息共享就不可能实现。

领导者缔造和维系组织环境的方法是什么？

双眼紧盯、双手放开！

领导者不仅仅通过言传(说)，更要通过身教(行)，并利用新技术、新方法跟进各个流程，跟进各层级员工(重点是直接领导的那级员工)的表现，帮助下属找出预期计划和实际执行结果之间的差距，并帮助下属制定措施弥补差距，直到差距得到彻底弥补为止，同时也必须允许团队成员来监控自己。

这就要求领导者，既像教练，又像园丁。

对领导者的要求，是不是更高了呢？

答案是肯定的，但是，是可攀的。

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世间有个错误的观点，认为请顾问的企业，都是有问题的。

其实，这种认知是大错特错的——有问题的企业，恐怕找顾问也没用了。

而企业运营顺利的，才是更要请顾问的！

最差能够起到保驾护航的效果——避免出现“管理债务”，管理债务积累到一定程度以后，企业肯定“掉坑里”，这样的案例比比皆是，有多少企业曾经很顺利，募资量也很大，但最终都沦为平庸，甚至倒闭？！

实战中，往往能够获得“在顾问的帮助下，更快地取得更大的成功”的效果！