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以“实业+投资”的理论和经验,帮助“顺利的企业今后不会掉坑里,已面临问题的企业尽快出坑”。
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作者:孟祥国
读《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》,有些收获(如何提升团队和公司应对不确定性的能力和水平),分享给朋友们。
但实话实话,我不推荐朋友们去读这本书,因为不值得投入那个时间!
我们面对的不是“风险”,是“不确定性”
企业家、创业者今天所面对的商业环境,几乎无法提前预测,处于不确定状态(但不是只有危险,是既有危险,也有机遇)。
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为什么说企业面对的商业环境,不能用“风险”来定性呢?
因为风险可以用概率来确定,但企业面对的商业环境,事实上是无法用概率是测算的。比如, 不论谁说,“明天有90%的可能性经济形势会转好”,大家也都知道这不是科学的说法。
企业最基本的任务,就是应对不确定性,控制或者解决危险,抓住机遇。
一、企业的定义
耳熟能详的定义是:企业一般是指以盈利为目的,运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等),向市场提供商品或服务,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
德鲁克先生认为:企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。企业的唯一目的是创造客户。
还有两个个定义,值得看看:
(1)公司是为应对不确定性而成立的组织。
(2)公司就是指能够使社会成员获得收入的就业,并以赢利为目的、追求利润最大化的市场经济运行体。
二、企业利润的定义
1、通常的定义:企业利润是指企业在一定时期内生产经营的财务成果,等于销售产品的总收益与生产商品的总成本两者之间的差额。
2、比较新颖的定义:企业应对不确定性后的盈余,可能为正,也可能为负。
三、用韧性思维来应对不确定性:
在韧性思维体系里,管理者会接受这样一个事实:遭遇到不曾预料到的挑战或危险是不可避免的,他们不会试图建立稳固的体系去应对,而是建立一个韧性体系来抗击打,并试图从中获利。
现实中,还有很多的人期望组织确定一个组织结构和流程后,就一成不变。其实,这是不可能的。
确实世间有不变的东西,那就是规律、真理等,我们要重视,要掌握,但标准、方法、制度、规定等,却是会一直变化的。
认为“组织确定一个组织结构和流程后”要议程不变的,是懒汉思想 ,也是不看客观实际的思维方式。
信息革命提升了人类社会的效率,但也使得外部环境成为了“紊流”状态,每个人面对的不确定性更多、更强,现在需要建立根据内外部环境变化而及时调整的体系——韧性体系,以便让每个人、每家企业都能够及时改变和提升自己。
这样做,确实比一成不便累多了,但如果你想生存,就没有其他选择。
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我们只能获得并不断提高适应能力,以确保韧性思维体系得到建立并实施。
在韧性思维体系里,力求:
1、建立三维网状结构的组织关系,该打破层级的就要打破层级;
2、以灵活的体系来杜绝未知的灾难;
3、要尽可能建立“在企业内部和外部需要之间达成平衡的‘去中心化’的组织架构”,这是一种新的心智模型。
为应对不确定性,需要化繁为简
需要建立互信和有明确目标且目标共享的团队
企业文化、公司介绍、3-5年发展规划等,是必须有且要对全体员工公开的资料,并且要想办法让全体员工记住。
同时要让团队成员之间产生互信,然后在互信的基础上开始一致行动。
上面说的,其实就是领导能力里的“影响他人做出贡献的能力”和“鼓励团队合作的能力”。
建立互信不是要去做“户外团建”这些简单的动作,在做这些,就过时了。
建立互信,是需要突破“深井”:部门与部门之间、上下级之间的信息传递做不到“及时,准确,全面,客观”;小团体;帮派;等等。
乔布斯是公认的化繁为简的高手。
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团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力,并且在重新布局后“去做正确的事”,团队成员也必须知道什么是“正确的事”。
用互信和目标将所有人团结到一起。创建和维系一支团队必须两手抓:管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”。
信息共享
信息“空隙”是组织无效的根源。
而信息分享的越广泛,其价值就越高,其所激发出的力量也就越强大。
需要建立分享信息的机制。每个人要确保自己的工作见效,他就需要了解整个公司的全貌。为此:
企业管理者需要连接断点,以便让全体人员了解全貌;
需要打破深井,信息共享;
在公司内部要行成“贪污信息如同贪污金钱”,“一个企业管理不好信息,就管理不好自己的未来”,“信息要按照及时、准确、全面、客观的要求进行传递”的共识,并身体力行。
这可通过调整办公室格局(开放式办公)、调整流程、鼓励举行交叉沟通等途径实现。
赋能
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下,赋予下属更多的权力,并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程,避免出现深井问题。也就是说,赋予下属更多的权力的举动,要有制度保障。
赋能,为的是让正确的人做正确事。
任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题,了解情况,被询问者需及时、热情回应。
共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前,必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。
对整体背景的了解和获得决策权,两者之间存在必然的联系。
在环境变化更加充满不确定性的情况下,领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
这样做,是不是领导者的作用降低了呢?
答案是否定的,领导者的作用不仅没有降低,相反,比任何时候都重要,因为领导者是组织环境的缔造者和维系者。没有领导者,赋能和信息共享就不可能实现。
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领导者缔造和维系组织环境的方法是什么?
双眼紧盯、双手放开!
领导者不仅仅通过言传(说),更要通过身教(行),并利用新技术、新方法跟进各个流程,跟进各层级员工(重点是直接领导的那级员工)的表现,帮助下属找出预期计划和实际执行结果之间的差距,并帮助下属制定措施弥补差距,直到差距得到彻底弥补为止,同时也必须允许团队成员来监控自己。
这就要求领导者,既像教练,又像园丁。
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对领导者的要求,是不是更高了呢?
答案是肯定的,但是,是可攀的。
我们以顾问合伙人模式提供的“岱伯特企业发展深度服务”,就是帮助企业老大获得解决这方面挑战实战方案的。具体请点开《岱伯特,在路上,请多关注,请多关照!》查看。
世间有个错误的观点,认为请顾问的企业,都是有问题的。
其实,这种认知是大错特错的——有问题的企业,恐怕找顾问也没用了。
而企业运营顺利的,才是更要请顾问的!
最差能够起到保驾护航的效果——避免出现“管理债务”,管理债务积累到一定程度以后,企业肯定“掉坑里”,这样的案例比比皆是,有多少企业曾经很顺利,募资量也很大,但最终都沦为平庸,甚至倒闭?!
实战中,往往能够获得“在顾问的帮助下,更快地取得更大的成功”的效果!
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