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作者斯坦利•麦克里斯特尔,有着非常神奇的经历,他原来是美国特种作战司令部的指挥官,曾经是美军驻阿富汗最高指挥官,在他的领导下,美军转变了在伊拉克的局势,在与基地组织的战斗中逐渐占据了上风。后来,他发现,他研究出的团队战略,不仅在战场上有效,在医疗、教育、商业等各个领域都适用。
这本书的副标题是“打造应对不确定性的敏捷团队”。拆分一下,有两层意思:其一,“不确定性”,这是指当下社会的情况已经发生变化,错综复杂的不确定性,要求团队变革组织管理方式。其二,变革的目标是打造一个敏捷的团队。这个副标题可以说是对全书内容的高度概括。在书里,作者生动记录了他在特种部队的真实经历,并以此为基础告诉大家,如何建立一个赋能型的组织。
一、为什么要变革团队管理方式,建立赋能型组织?
“工业化组织”诞生于工业革命之后,曾经在提高生产效率上发挥了很大作用,但是,当下的世界环境越来越错综复杂,旧组织不管用了,它无法预测未来,也无法进行良好的分工协调。因此,团队需要向“赋能型组织”转型。
这里需要强调“错综复杂”这一点的含义。
复杂的事物有许多组成部分,它们以简单的方式彼此连接、彼此相依。比如一辆汽车,虽然有很多部件,但它可以被分解成许多有内在联系的部件。最终,当它的一个部分被激活或改变时,你能够确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”是指更加混沌、无法预测的场景,比如、生态系统、国家经济,它们有许多各不相同且又互相联系的因素,这些因素经常彼此发生互动。由于内部组成部分的联系很紧密,所以错综复杂的系统经常发生剧烈波动,从而展现出不确定性。
在一个复杂的系统中,结果是可以预测的,过程可以进行细致还原,泰勒的“科学管理”是有效的。但在一个“错综复杂”的场景中,你无法预测未来,“科学管理”失效了,工业化组织面临很大的挑战,只有“赋能型组织”才有未来。
在“赋能型组织”中,员工与员工、员工与领导之间的联系更加紧密,人们不再按照严格的层级汇报关系工作,而是根据需求,加强彼此的沟通,这样整个组织的信息流通速度加快,团队变得透明。在这种组织内,通过制度安排,让每个人拥有更大的自由度和决策权。
二、为什么信息共享机制是建立赋能型组织的第一步?如何建立高效的信息共享机制?
作者首先对军队的内部物理布局进行变革。以前,特种部队内部,各个小团队呆在一起,而且彼此隔离。如今,他把地堡内破旧的废墟堆、隔离物焚烧干净,并且用胶合板竖立起格子,形成开放式办公室,所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地方,这是一个庞大的中央区域。
他还创办了每天开作战会议的制度。参加会议的人包括伊拉克前线参战人员,在美国的军官以及分析师等,最高峰时有7000人同时在线。在这个会上,最新的信息会和所有人共享,麦克里斯特尔也经常与各个部门公开沟通。通过每天的会议,每一个部门,都对其他人的工作有了更深理解,并且对整个战争的全局有了系统认知,也能更好地达成目标。
在伊拉克,麦克里斯特尔将军设计了“嵌入计划”,根据这种制度,他们从一支团队中抽取一个人,然后分配到另一支团队里工作6个月。比如,把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月,或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。通过这种做法,让作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争,同时也可以与其他团队的人建立起私人关系,这样一来,各团队之间的关系就十分融洽了。
三、在完善信息共享机制后,如何对团队成员赋能?
赋予团队成员更多决策权,从而加快组织的行动。这就是“赋能”这个词的含义。
具体是怎么操作的呢?麦克李斯特尔将军说,他会把自己的思维方式告诉整个司令部里人,讲清楚自己在做出类似空袭这样的决策时,思维过程是怎样的,然后赋予每个人,在这种思维逻辑下做决定的权利。他说,在大部分的情况中,他的手下所得出的结论都是一致的。就这样,他把决策权授予了团队。
麦克里斯特尔认为,在新环境下做好领导人,要做的事情更像菜园里的园丁,而不是骑手。对于军事行动来说,实施一步步的控制似乎很自然,但事实上更有效的做法是培育整个组织,构建它的架构、流程和文化,使得各个组成部分能够自主地运转起来,采取各自认为最合适的行动。
一个组织和一座菜园很像,最终能否取得良好的结果,要看后续的维护,而不是一开始的耕种。要想获得成功,就必须浇水、除草以及防止作物受到病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来,她能做的只是构建一个良好的环境,让作物茁长成长。
成为园丁,并不意味着领导人不再重要,而是代表着,领导人需要改变自己的做事方法,他的首要工作目标,不再是做出一个个具体的决定,而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来,只有在高层领导者的推动下,才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。