《结网》读书笔记

写在前面：本文仅仅是根据个人阅读习惯或个人有启发之处所记录的笔记，不代表该书的重点哦b（￣▽￣）d　

0.1 Prototype职业选择

1、互联网产品经理的工作内容按照工作内容的时间跨度可以划分为战略性工作、阶段性工作和日常性工作三大块。
（1）战略性工作：这类工作跨越产品的整个生命周期

• 为产品建立长期的战略布局：包括产品局（产品内部的各个模块如何协同运作）、公司局（产品在公司内部的位置，与其他产品之间的关系）、产业局（产品在产业链中扮演什么角色）；
• 发现新的产品机会：关注业界动向和用户需求的变化；
• 为产品的演变、增强和引进提供建议；
  （2）阶段性工作：这类工作有明确的起始时间
• 参与年度商业计划的制定：参与制定自己所负责产品的部分，预测其未来几年的收入和成本；
• 参与新产品的开发：输出产品设计文档，跟进开发进度，测试验收新产品；
• 利用公司内部、外部资源开展营销活动：在没有营销经理的情况下，这部分工作默认是由产品经理完成的；
• 预测竞争对手的行动并制定应对方案；
• 更新产品并进行相应的用户教育：战略性工作中为产品的演变、增强提供建议的目的就是要将这些建议转化为产品的更新，并且告知到用户，教会他们使用。只有用户真正用起来的更新，才是有效提升产品的竞争力；
• 降低成本：低成本可以让你的产品在有限的预算下存活的时间更久；
• 重新规划产品线；
  （3）日常性工作：这类工作是按日执行的
• 收集分析竞争情报：产品经理的绝大部分工作都是由竞争情报引发的
• 协调开发、运营、克服、销售等资源以确保产品正常运行：本职工作
• 执行商业计划：通过逐日的执行完成关键任务，从而完成财务目标

新晋产品经理可以尝试从日常工作做起，熟悉产品的运营状况，然后参与阶段性的项目，在掌握足够的行业知识之后再尝试进行战略性工作。

2、如下图所示，在当今流行的矩阵式组织结构中，产品经理通常没有自己的下属和资源，他需要整合、协调公司内部的资源来创建和完善自己的产品。

如下图所示，理想的产品团队是大家各司其职且工作能力完全满足产品所需，分工明确，但实际上，团队的各个成员能力上下不等，且缺乏有效的沟通和协作。因此，作者认为产品经理应该是团队其他成员的补集，填补团队中所有的空白并负责润滑团队成员之间的沟通。

3、在产品团队中，产品经理经常处于风暴的中心，需要警惕非此即彼的陷阱，务必要多运用开放和融合的思维方式。比如，销售团队处于收入的考虑，可能会要求向用户发送广告邮件，客服团队立即否定了这个提议，认为这样做会招致大面积的投诉，损害公司品牌形象。那么是不是可以考虑，如果让用户主动订阅一份新闻提醒邮件，在邮件中适当地插入广告，并且允许用户退订，是不是就能满足双方的需求？因此，产品经理在面对各种难题的时候，第一反应不应该是做简单的选择，而要先跳出来，想想如何创造用户价值。

4、产品经理的20-80原则：20%的优秀产品经理完成了80%的最有价值工作，他们开天辟地；剩下20%的打杂工作则由其余80%的产品经理完成，他们修剪草坪。

5、产品经理职业发展轨迹与其所负责的产品的发展轨迹息息相关，产品经理负责的范围越具体（比如只负责某一个表单），这个产品就越容易在变化中消亡，产品经理就要更换工作内容甚至工作岗位。

0.2 Alpha创建互联网产品

0.2.0 从概念开始

1、发现有价值的海外概念并率先完成Copy to China的工作，是国内大多数互联网公司的成功之道。关于Copy to China是否可耻的问题，作者指出这属于NIH综合症(Not Invented Here，并非发明于此)，人们不愿意使用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法律等因素，而只是因为它源自其他地方。我们应该意识到，在这些受保护的似有资源之外的资源，就是公共资源。

2、如果某个概念已经被人实现，我们还能加入竞争吗？当然能！用户的需求是千差万别的，用户需求的差异化造就了同类型下不同产品的生存空间，毕竟，没有哪款产品可以保证有效触达所有用户。

0.2.1 概念2.0

0.2.2 过滤

一个概念能否被有效地执行，是比概念本身更重要的问题。概念遭遇的第一个执行步骤便是过滤。在进行概念过滤的时候需要考虑的因素很多，主要有下面6点：
（1）这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践是什么？

• 一个概念经过单独实践，可能已经变得很庞大很复杂，它主要为目标用户带来什么已经难以辨识。
• 国内的最佳实践可能对全球最佳实践做了裁剪和变形（其中本地化性质的变形是值得借鉴的），了解全球范围的最佳实践可以令产品的起点更高。

（2）哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？

• 判断一个产品概念所面向的用户时，越具体越好，因为真正使用产品的用户都不是真人，不是抽象出来的“用户”。我们可以通过“朋友测试法”来判断一个概念能否在真实世界中落地，如果测试下来发现身边没有一个“真人”想要使用它，这个概念就有很大的问题。
• 在为概念寻找真实用户的同时，也需要了解这类用户的规模，以便预测自己的产品在整个市场中的地位。但，某类产品的普及率高并不代表立即去做这类产品就一定能获得很多用户，还需要关注这类产品的集中度。比如，即时通信集中度非常高，在没有实现即时通信软件之间的互联互通之前，马太效应（两家分化现象）决定了哪一家的用户数量大哪一家的吸引力就越大，一个新的即时通信产品很难抢到增量网民也很难转化存量网民；而网络论坛这个细分市场的集中度就比较低，新产品容易生存。

（3）这个概念为它的目标用户带来什么？

• 如果一句话讲不清楚这个问题，那么这个概念就有大问题，用户没有那么多耐心去理解你的概念。
• 此外，还需要用“真实世界投射法”（指互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证过的真实案例或规则来推断这个互联网产品概念的可行性）来验证。

（4）进入壁垒是否过高或过低？

• 若壁垒过高，很难做到；若壁垒过低，蓝海时段会很短，可能难以获得足够支撑长期发展的用户规模。
• 在分析进入壁垒的时候需要考虑的三个主要因素：技术、成本和特定资源的占有。
  • 技术：虽然很多代码开源，但尖端的技术总是掌握在大公司手中。如果你的概念需要用到这类尖端的技术，那么应该预先判断能都请得起该领域的专家或者是否买得起现成的版权。
  • 成本：在考虑成本的时候，不能只看研发成本，把产品做出来只是第一步，我们还需要预测产品未来的发展规模，进而预测服务器、机架与带宽、人力、营销等方方面面的成本。

（5）有无商业模式？

• 广义来说，商业模式是指一款产品如何创造价值，包括经济价值，也包括社会价值或其他形式的价值。

（6）能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？

• 平台产品：能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。平台产品具有强大的生命力和拉动能力，往往是一家公司的基石，例如腾讯，就是以QQ为基础发展出了几乎覆盖所有互联网业务的企鹅帝国。
• 导入用户数=平台产品的活跃用户数×转化率×拉动时长
  • 一款产品的用户规模是否会变得很大，要看这款产品有没有满足用户的强需求和频发需求。
  • 平台要对用户产生影响，让他们去使用被拉动的产品，给予被拉动产品一定的展示面积和展示时间是非常重要的。如果平台提供了账号体系，用户到达被拉动产品之后可以直接登录，那就会大幅提高转化率，有很多用户都是在注册这个环节流失的。
  • 平台产品最可怕的一点是后发先至效应。有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。
• 现金牛产品：是指利润超高的产品，并且利润占公司总利润的很大比例。

0.2.3 获得投资

执行的第二步——找到实现这个概念所需要的投资。如果将创业投资和公司内部投资都看作外部投资，你将要面对投资者和公司老板提出的共同问题：
（1）你想做的这款产品能做到多大？

• 如果你所在的公司产品线很长，那么增加新的产品机会就会越来越困难，因为已经没有多少空白可以去填补了。此时，清晰地了解公司的业务布局就显得非常重要，如果要建立独立的产品，它一定要处于业务布局中的空白地带，而不是某个现有产品增加一项新功能就可以替代的。很有可能，你会面临这样一个处境，找到了空白，但是这个产品并不是自己最想做的。要不要去做这个产品需要自己判断。但是，当你决定要做这个产品开始，就要全身心投入，才能将产品做好。

（2）你是否具备产品经理的职业修养？
（3）你对这款产品是否全身心投入？

0.2.4 把概念变成图纸

• 产品设计文档是产品经理开展工作的必要手段，可以帮助产品团队归档所有的思路和细节，以减少后续工作中的重复工作。但是，千万不要过于关注文档而忽视了沟通。文档的模板并不重要，大家对文档所描述的产品特性都已经很清楚，归档后大家能对照它开展工作，这才是关键。独自埋头写文档，写好之后再进行沟通，这样的文档有很大概率会被大幅修改，等于在做无用功。

0.2.5 关注用户体验

用户体验三要素：别让我等！别让我想！别让我烦！
（1）别让我等：如何在最短时间内抓住用户的注意力是产品经理的首要问题。
（2）别让我想：懒惰是人性的重要组成部分，用户通常不喜欢被强迫进行思考或学习。一个好的产品各个功能都要符合自解释原则，尽量通过图形和文字让用户能根据他以前的常识和经验就能上手，实在做不到就用注释或鼠标悬停提示进行说明，或者将相应的帮助信息放在这个功能旁边让用户可以顺手查看。
（3）别让我烦：如果你的网站操作效率很低（比如功能性骚扰、提示和建议处理得不够好等），就会令用户烦躁，进而导致不好的口碑。

0.2.6 管理项目

1、项目经理 VS 产品经理
项目经理和产品经理是在产品的不同维度上工作，是合作的关系。产品经理不一定具备项目管理经验，他考虑更多的是为什么要做和做成什么样，对于如何把产品构思落地做好，很可能不是专家。项目经理是利用有限的资源在限期内把事情做成的专家，它只对项目负责，负责项目的计划、执行和验收，并不对整款产品负责。
2、项目经理在管理项目的时候需要关注什么？
（1）对结果进行预期：通过对项目资源特别是团队成员的能力进行评估，就可以预期项目是否能完成。
（2）让所有人上船：在项目成员就位的情况下，调动大家的工作意愿至关重要。网站开发项目在很多时候都是由虚拟团队负责的，项目成员并不是产品经理或者项目经理的直接下属，这造就了很多“项目度假成员”。
（3）把事情做完：项目中一般都会遇到需求变更的情况，通常变更会引发两个问题，一是研发任务的调整导致项目周期变长（个别时候也会缩短），二是确认变更的过程就花费了太多时间。项目经理除了要评估变更本身给项目所带来的影响，还要解决确认变更时议而不决的情况，需要在限定的时间内有效推动决策。
3、产品设计文档对于产品经理来说，就像code对于研发人员来说一样重要，要保护好自己的这些财富。其一，我们的文档凝聚了我们大量的思考和调研，其中有很多思路和方法是可以宠用的，可以在以后的工作中节省我们重新发明轮子的时间；其二，经过实战检验之后，文档的格式已经凝炼了大家的沟通方式，是值得发扬光大的。
4、产品经理的万金油身份只是候补角色，如果已经有同事在相应的岗位上工作，千万不要越俎代庖。同事的工作结果与你的预期总会存在一定的偏差，这是因为每个人都是独立的个体，无法做到心灵同步，甚至有时候你自己也不确定到底想要什么结果。

0.2.7 检查与处理

1、频繁地使用自己的产品，可以感受到一些不容易察觉的效率问题，以及其他一些可以改进的空间。除了自己使用产品以外，产品经理还应该做到倾听用户的声音，即用户参与（Customer Engagement, CE）。当我们去向用户了解使用产品中遇到的问题时，很容易带有一种保护自己工作成果的防御心态，这是CE的大忌。
2、CE的主要方法有：
（1）提供一个明显的反馈入口，将用户引导到反馈论坛发表他们的投诉和建议，并进行及时的回复和处理；
（2）订阅产品关键字的搜索结果，了解官方反馈论坛之外的反馈，同样基于反馈和处理；
（3）建立或加入核心用户群，第一时间获取他们的想法，也可以很方便地测试一些产品概念；
（4）通过用户行为录像工具或跟用户回家的方法，追踪单个用户的使用行为，发现他的使用障碍在哪里，解决这些问题；
（5）对流失用户进行回访，分析流失原因，改进产品降低用户的流失率；
3、我们在检查过程中应该注意：
（1）用户对产品的核心概念是否了解，是否接受？
（2）图纸是否覆盖了核心概念？是否在核心概念之外设计了太多东西？
（3）用户对图纸（虚拟功能、虚拟体验）怎么看？
（4）项目结果与图纸是否相符？是否进行了全面的测试？
（5）用户对项目阶段性的结果（功能、体验）怎么看？
（6）是否形成了用户任务的闭环？
（7）是否存在高流失率的任务节点（比如注册）？
需要注意的是，不能因为由测试同事参与就撒手不管，需要时刻记得自己是产品的利益相关者。

0.2.8 网站分析

网站分析通用的方法：
（1）细分：过分地关注整体数字是没有意义的，产品经理需要关注组成PV的更细节的数据，只有这样才能找到可以改进的具体的点，然后通过点的改进最终影响整体数据。
（2）对比：孤立地看一个时间点的数据是没有价值的，要么结合历史数据看趋势，要么结合竞争对手的数据看表现，只有经过对比，数据才能告诉我们现在的情况究竟怎样。

0.2.9 拉动

产品获取用户的方式有以下两类：
（1）平台拉动

拉动获得的用户数，与平台的活跃用户数、转化率以及拉动时长三个方面相关。

• 活跃用户是我们产品的潜在关注人群
• 转化率的影响因素包括平台的展示面积、平台用户和被拉动产品目标用户的重叠度、封闭体验（如果用户使用A产品的体验叠加上使用B产品的体验，相当于使用A产品加B产品的竞品可以获得增值或低成本，那么我们说A产品和B产品的组合形成了封闭体验）等。
• 拉动时长主要受拉动手段和市场预算的影响。比如做一些搜索引擎优化的工作，利用搜索平台拉动网站，拉动效果可以持续多年且不会花费太多市场预算；如果投放电视广告，预算越充足拉动时长就越长。从用户对拉动手段的认知情况来看，可以把拉动手段大致分为三类：广告、植入和融合。植入和广告的区别在于，前者是“偷偷地”影响用户，后者是明目张胆地影响用户。融合是让被拉动产品与平台融为一体，成为平台不可分割地一部分，用户从使用A平台变成了使用A平台+B产品。

（2）口碑拉动

• 《引爆流行》中的个别人物法则（The Law of Few）指出，发起流行潮的一个至关重要的因素是信息传播者的性格特点，内行、联系员、推销员这三类关键传播者制造并传播了口碑，最终引爆流行。在网络上，口碑信息化了，传播链条也变得更短了，内行一般会将自己的推荐发表在博客或论坛上，新闻网站和搜索引擎扮演了联系员和推销员的角色将信息化的口碑送达用户。
• 有效口碑的制造者是内行，我们也经常称他们为高端用户。我们要做的，就是去打动内行，让他们为我们的产品制造口碑，甚至更进一步，让每个人都变成能制造口碑的内行。

0.2.10 持续更新

1、互联网产品与网络游戏很类似，需要过三关。通过“印象关”和“体验关”需要有效的核心概念和良好的用户体验，通过“无聊关”则需要保持产品的更新，最好可以找到一些能够源源不断地生成更新的功能。
2、产品更新包括两个要素：一是更新本身，二是更新的频率。以固定的频率进行更新对于保持用户的热情非常有效，在更新一些需要花费较长时间的重要功能的时候，穿插着更新一些小的功能以保证更新的频率，可以避免用户由于长时间没有看到更新而流失。

0.2.11 优雅降级

1、对产品运行环境进行分析，让产品在不健全的环境中通过有损运行的方式来保持部分核心体验的方法，就是优雅降级。优雅降级的概念原本是应对灾难情况的，在这里我将其扩展为任何不健全的环境。
2、优雅降级本质是取舍，产品保持可用和“别让我等”是必须坚持的底线，用户也愿意在这个前提下接受部分体验的损失。当然，优雅降级是有产品设计成本和研发成本的，在用户规模不大的时候，优雅降级和其他用户能明确感知的新特性相比肯定属于更新排序中优先级比较低的，随着用户规模的增大，优雅降级的效益会增大，优先级就变高。

0.2.12 竞争情报

1、竞争情报（competive intelligence, CI)是研究任何能提升公司竞争力的因素的过程，其目标是促进公司内部的改革。竞争情报不仅仅是研究竞争对手，任何能提升公司竞争力的因素也包括了自己的产品和用户。
2、竞争情报需要注意的基本原则：
（1）全景>精确
（2）一手信息>二手信息
（3）多节点>单节点：一个人的关注领域是很有限的，能关注的情报来源也是有限的，如果能发动更多的人一起收集竞争情报，那么就可以达到更全面的效果。
（4）人脑>电脑：电脑可以帮助我们对信息进行一些处理，但要在信息中提炼和发展出可以影响决策的内容，离不开人脑的分析。
（5）产品需求>个人爱好
（6）促进变革>精美的报告