敏捷其实很简单（5）一个称职的PO应该做和不应该做的

Product Owner（产品负责人）是Scrum框架中一个非常重要的角色，产品负责人是管理产品待办事项列表、确保团队工作价值的唯一责任人。他负责维护产品待办事项列表，确保每个成员明晰列表内容、明确哪些条目具有最高优先级，从而了解下个需要开发的条目。

在实际工作中， PO的职责可以参考下图：

简单来说，产品负责人就是拥有产品的人。他负责的是产品，不仅仅是功能、特性或是文档，他与整个产品相关。产品负责人是敏捷团队的决策者。用Midtrans公司CEO Ryu Kawano Suliawan的话来说：“产品负责人就相当于小型CEO。”他或她通过指导开发团队产出最大、最好的结果，对管理的产品的成功负最大责任。

做为产品负责人，他需要以下能力：

1. 在产品积压列表中创建可以理解的、可行的故事。

2. 根据优先级调整产品积压列表中的故事完成顺序，以最好地实现设定的目标。

3. 优化并最大化scrum团队的输出。

4. 通过尽可能整理清楚团队内外事物来管理混乱。

5. 帮助团队计划迭代。

6. 参加所有scrum会议，尤其是站会和回顾会议。

7. 为产品验收定义标准和关键指标

既然PO的职责和工作内容如此重要，我们怎样才能做一个称职的PO呢。作者参考以往参加过的企业敏捷转型经验，总结出以下几点（并不限于）：

1. 服务型领导：

PO应该具有很好的领导力，不过要注意的是，这里的领导力在敏捷团队中更多的是指PO作为服务型领导存在。传统的产品经理、项目经理们因为拥有对于团队和个人的考核权利，还有组织的授权等。很多情况下对于团队起到的是管理和控制的作用。但是在敏捷团队中，PO不会过的的干涉到团队的日常工作，更多的则是帮助团队解决出现的障碍和困难，确保团队的目标正确。所以从项目经理和产品经理转型过来的PO更要注意这一点，领导力并不代表管理，PO虽然领导团队，但是并不对团队进行管理。PO的领导力应该更多的体现在团队目标，愿景和产品路线等方面。

2. 项目管理能力

PO作为产品最终负责人，需要对产品的成败负责人，所以他需要制定发布计划，产品范围，时间成本估算等能力。同时对于项目过程中可能发生的风险，问题还有进度出现延迟等情况，要有足够的判断和解决能力，这也需要PO具有足够的项目管理能力。

３.产品管理能力

PO要理解产品，客户和价值所在，时刻根据市场变化来调整团队产品的方向和功能特性开发。调整产品待办列表，确保最快交付客户价值最高的产品，为产品的ROI负责。

4. 商业分析能力

PO作为产品待办列表的拥有人，要对产品的商业价值有足够的理解，只有这样，才能把产品分解成小的独立交付价值体，同时也能够对产品待办列表进行优化和价值排序，以便团队能够始终工作在价值最高的产品功能上。

作为PO，我们要避免的一些坑

• 把交付能力作为团队的唯一评价标准：

速率虽然是对敏捷团队的衡量，但不应该是唯一标准。因为team的交付能力是随着团队成熟度的上升而达到一个平衡，不能无限增加。很多PO,特别是从项目经理转型而来，会强调团队的交付能力，而忽视了敏捷所强调的可持续节奏，虽然短期内能够看到团队生产率的爆发，但是长久对于团队是很大的伤害。

• PO过多参与开发细节：

  
  

很多大型企业，PO是由原来团队中的技术专家转型而来，这样的好处是PO对产品技术很熟悉，但是带来不好的一点是在scrum的日常工作中，PO往往会惯性的纠结于各种实现细节，从而让团队觉得PO对团队的工作干涉过多。

• 同时lead多个团队：

很多企业在转型的时候，由于企业文化和产品架构的问题，往往让一个PO带领多个团队，这样的好处是PO可以对多个有关联的团队的工作进度有总的把握，而且能够更好的移除团队之间的相互依赖，但是同时带来不好的一点是由于精力有限，可能无法同时兼顾多个团队的PO工作，顾此失彼。最好的规模是一个PO带2-3个相同领域的团队为合适。

最后我们用一张图来简单的描述下PO和其他干系人的关系。

在这个图里我们可以看到，产品的成功最终依赖于由PO,SM和开发组成的团队，而PO则更多的对外部干系人进行管理，沟通和信息分享等来确保产品正确。

不知道通过本文，小伙伴们是否对于产品负责人这个角色有足够的了解呢，如果您想了解更多，可以私信作者，很愿意和您一起讨论敏捷相关知识。