敏捷其实很简单(9)Scrum Master的七种武器之离别钩霸王枪箱子

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离别钩,

七种武器里面代表的是戒骄。其实对于Scrum Master,这个武器也很重要。

这里写图片描述

组织在敏捷转型的时候,运行了一段时间之后,运用了一些敏捷实践,而且从各方面,貌似反响很大,这个时候往往会产生如下想法:
1.我们已经敏捷了, 看站会,看板都用上了,如火如荼的。
2.敏捷就这样,我们运行了2年,还不错。
3.能改进的 我们都改进了,不用在开回顾会议了。

当你所在的组织出现这些想法的时候,作为Scrum Master要注意了,要提醒组织和团队,不能出现骄傲的情绪。要知道,敏捷是无止境的,我们不仅从形式上敏捷,最重要的是从内容上敏捷,最后的境界是思想上敏捷, 只有到了这个时候,我们才能说有所小成,但是还是要不断的改进,发展。
有的企业搞出来个敏捷1.0 ,2.0,…. 然后制定一些特征和仪式,强制到时候形成,然后就认为自己到达了敏捷的某个层次,实际上这种行为是给无形的敏捷发展套上了一层有形的外衣。
而敏捷宣言中也说了,我们一直致力于寻找更好的软件开发方法,也证明了敏捷方法是不断发展的,没有按照某个层次或者进度来衡量的。

霸王枪

这里写图片描述

霸王枪代表的是勇气,个人觉得这个特点对于Scrum Master来说更为重要。
要知道,Scrum Master在引进敏捷的实践的时候,大多数时候是无法保证一定成功的,这个时候就需要勇气去试错,Fail Fast是一个很好的敏捷原则。其实很多时候,敏捷实践不一定是百分百适合自己的企业和组织的,但是你不去尝试,确又不知道哪些实践是适合组织的。但是有的Scrum Master在引进一些敏捷实践失败之后,面对团队的质疑和反对,打了退堂鼓,对下面要开展的工作是极为不利的。这个时候SM要和团队一起分析为什么会失败,原因在哪里,还有没有更好的方法来解决,通过类似的方法来吸取经验,为下面的实践做更充足的准备。这样,在不断的失败中,你会发现自己的经验越来越多,后面开展的工作会越来越顺利。团队也会越来越信任你。

箱子

自己最在意的东西才是最重要的,最应该坚持,不应放弃的。

箱子实际上是代表的一种不放弃的精神,作为SM,一定要坚定信念。在敏捷转型的过程中,会遇到很多困难,甚至很多以前的朋友因为意见不同会和你分道扬镳,团队成员的不理解,领导可能会不支持。你会有种一个人在战斗的感觉,但是从某种意义上来讲,这正是一个机会让你绽放自己,体现自身价值。举个例子,笔者有个朋友在另外的公司做敏捷教练,有个PM很不适应敏捷开发,非常不配合,设置障碍。这个朋友没有跟领导汇报此事,而是坚持每天中午吃完午饭,和这个PM聊天,聊团队,聊人生,聊理想,最后,虽然这个人还是对敏捷有自己的看法,但是已经是不知不觉的在配合朋友的工作,也和我的这个朋友成为了很要好的朋友。这个例子也说明了作为SM,也要具有这种不放弃的精神。在这里就不多说废话了,以此文和各位走在敏捷之路上的朋友共勉,希望大家能够不放弃,最终实现自己的目标。

后记

其实为什么想到七种武器来描述SM的工具箱呢,其实主要的都是一些比较common的东西,不过个人也以为,作为SM要想成功的帮助团队,这些品格和能力也是要具有的,因为有的时候,敏捷转型不仅仅是引入一些工具和流程,最重要的是改变的人思想和习惯,我们平时自己改变自己的思想和习惯可能都很难,更何况他人呢。
自己也是第一次写这么多的文字,而且感觉有的地方为了对题,略有牵强,不过还是希望能够坚持下去,不为别的,就为了自己能够在自己喜欢的道路上多走几步。

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Scrum Master:牧羊犬 or 领头羊?

02-22

Scrum Master:牧羊犬 or 领头羊?rn Scrum理论对于Scrum Master的说明是这样的:负责Scrum过程正确实施和利益最大化的人,确保它既符合企业文化,又能交付预期利益。Scrum主管的职责是向所有项目参与者讲授 Scrum方法,正确的执行规则,确保所有项目相关人员遵守Scrum规则,这些规则形成了Scrum过程。Scrum主管并非团队的领导(由于他们是自我组织的),他的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍,屏蔽外界对开发团队的干扰。"Scrum主管是保证Scrum成功的牧羊犬"。(引之 http://book.51cto.com/art/200909/152428.htm)rn开发团队的说明:负责找出可在一个迭代中将产品待开发事项(冲刺订单)转化为功能增量的方法。他们对每一次迭代和整个项目共同负责,在每个冲刺中通过实行自管 理、自组织,和跨职能的开发协作,实现冲刺目标和最终交付产品。一般由5~9名具有跨职能技能的人(设计者,开发者等)组成。rn对于自我组织或自组织的说明如下。在自我组织的团队中,团队是一个整体,没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是项目经理强加于身,而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估,并主动进行领取。被动与主动所产生的驱动力显然不可同日而语。自我组织的团队是一个平行的组织,由于没有管理与被管理之间的关系,因而氛围更加和谐,组织更加开放,管理更加松散,这种自由化的组织方式更容易让团队成员体现自我价值,对团队会产生一种认同感,促发他们的开发热情,从而提高开发效率。平等的关系会促进团队成员的有效沟通,自由的管理有助于发挥团队成员的技术特长,开放的平台则能够保证协作的效率。一个卓越的团队应该是目标一致,团结协作,同时又能各司其职,有条不紊。(引之 http://www.scrumcn.com/agiledev/html/?103.html)rn作为牧羊犬的Scrum Master和自我组织的开发团队描绘了一副理想的场景。在实践中,尤其在新开始Scrum的组织中,以上定位存在突出的困难。rn1,难于开展个人绩效考核,为了维护团队自组织,Scrum Master不能评价团队中个人表现。在一篇经典的关于在敏捷团队里面绩效管理的文章(http://www.poppendieck.com/pdfs/Compensation.pdf) 文章中,团队所有人得到了相同的评价。Scrum不建议对某个人单独考核。但是在职场,某个人单独考核是不可避免的。就算薪水涨的一样,面对晋升,不可能人人有机会,只能是从团队中挑选个别人,这时必然对个人进行考核。另外传统的优秀员工评选、年终绩效考核、选拔培训和后备人才等等,无一不要考核个人。rn2,部分团队成员并不能识别自身能力,或者会因为另外的因素,任务并不能恰当得到分配。一个团队的形成分多个阶段,已经有多个理论说明了从团队形成到最后解散的全过程。团队中每个成员从一开始就了解自己和所要做的事情,这是不可能的。就算到最后,绝大多数成员了解了全貌后,也会出于私利,挑选喜欢的任务,这未必是团队最佳的选择。rn3,一般来说,组织原来就安排了项目经理,项目经理也经过了诸如PMP等培训,在Scrum团队中项目经理处境尴尬。如果秉承Scrum的理论,项目经理就受到巨大的束缚,很多PMP中的手段无法使用。现实中,项目经理可不会死扣Scrum的理论,绝大多数项目经理仍然按照项目经理的方法论来开展项目。 Scrum在这方面的论述成为摆设。rnrn在引入Scrum时,死扣Scrum理论几乎是不可行的。那么是不是说引入Scrum后,可以再来安排牧羊犬式的Scrum Master,并来倡导并建设自组织的团队?rn本文认为没有这个必要,1,要继承项目经理制度,Scrum Master可以就是项目经理,Scrum Master是带领Scrum成功的领头羊;2,完全的团队自我管理在职场(以劳动换取报酬)是不可行的。rnrn看看现在Scrum Master应该做的事:rnrnAs a ScrumMaster, I was asked this question many times. Sometimes I had enough time to explain, sometimes not. But every time it was challenging to provide a clear picture of what a ScrumMaster really does.rnrnTo help myself and other ScrumMasters, I have started to write down general activities, which characterize the role of the ScrumMaster (see below).rnrnThe priority of activities varies by company.rnrn 1. Keeps Scrum process runningrn 2. Ensures a proper power balance between PO, Team, Managementrn 3. Protects the Teamrn 4. Moderates in the Teamrn 5. Helps to organize (e.g., Meetings)rn 6. Helps to keep the Team focused on the current Sprintrn 7. Helps to achieve Sprint goalsrn 8. Works with POrn 9. Educates PO, Team, Management and Organizationrn 10. Solves impedimentsrn 11. Encourages and helps to achieve transparencyrn 12. Strives to develop a Team into a High Performance Teamrn 13. Encourages and protects self-organizationrn 14. Educates and focuses a Team toward business-driven developmentrn 15. Supports Team building and Team development by utilizing the abilities and skills of individuals, and fostering a Feedback culturern 16. Helps to self-helprn 17. Ensures and supports Empowerment of the Teamrn 18. Addresses needs efficiently and effectivelyrn 19. Detects hidden problems and strives to solve themrn 20. Helps Team to learn from its experiencesrn (引自http://www.scrumalliance.org/articles/160-what-does-a-scrummaster-do)rnrn上面20项事情,几乎就是项目经理所要做的事情。在这20项基础上,对团队成员的分工给出指导,对团队成员的个人绩效进行评价,是顺理成章的事情。这与倡导自组织的团队并不矛盾,完全可以把多数事务交给团队,比如具体任务的分配。与完全的自组织不一样的是:项目经理还是可以从全局把握,可以干预团队成员的选择。管钱、管人、管事的项目经理来充当Scrum Master,可以让这个改造过的Scrum有更好的成功。rn而钱不管,人不管,事也不管的Scrum Master来推进上述的20项事情,难度可想而知。俗话说“凭什么听你的"rnrnrn原文见 http://hi.baidu.com/hespr/blog/item/8ae47210ecc40f75ca80c49f.html 论坛

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