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在SAP RISE项目中，系统迁移一般由客户方的系统准备、SAP方的技术迁移、SAP ECS方的后处理、客户方的后处理等几个步骤组成，在校验完balance sheet后就是技术Go/No Go,然后开始检查各类接口，接着是真正的生成性测试(productive test)，最后是最终的Go/No Go。写本篇文章的时候，我正在等待着第一个和生产性测试(productive test)相关的活动，财务同事下载旧生产系统的资产负债表，此份资产负债表将和新生产系统的资产负债表对比，以确保数据迁移的完整性。

截图来自于sap官方文档。你了解几种测试类型？

我思索了几秒钟，首先这个用户提出来，说明他已经有过去项目的经验，知道需要做测试的截图，其次因为我们这个SAP RISE项目是S/4 On-Premise到S/4 Cloud的项目，并不涉及到任何流程的变更，如果每步测试都要截图就显得有点过(overdoing)了。对待抱怨，我们要理解对方抱怨的原因，当然最好能够了解对方的性格，因为有些老外习惯抱怨，我们项目组还有SAP顾问抱怨用户测试没必要，反而是浪费时间，对于这种言论就要及时制止，因为没有哪个SAP项目是IT可以单独确认上线的，这也是审计的基本要求。

SAP项目管理基础与实践》书籍第二章来啦!本章主要是讨论项目管理方法论在实际项目中的实践经验，介绍了SAP Activate中非常有用的文档，并且也探讨了由格力高事件引申的项目质量管理。2.2.1 时间、成本、范围和质量-项目的三角定理。第2章 专题一：SAP项目管理方法论和三角定理。2.2.4 从格力高事件谈SAP项目质量管理。2.1.3 敏捷在SAP项目中的应用。2.2.2 影响SAP项目计划的因素。2.1.2 不同类型项目的方法论实践。2.2.3 项目预算的构成和评估。

边听边记的技能需要锻炼，刚开始不要追求完美，如果是英文的会议，不需要刻意追求语法等，只需要把主要的意思表达了就好，否则只会拖累自己的记录速度。为了包含以上的内容，我们要尽量采取简便的方式，前面1，2，3都可以通过发会议邀请的方式解决，在写Minutes of Meeting的时候，在Outlook中打开会议，选择Contact Attendees => Reply to All with E-mail,这样可以完美的保留会议的日期时间、与会人员和发在会议邀请中的议程。如果有感兴趣的小伙伴找我加微信群。

在开会前，作为组织者一定要准备好agenda，这样才能有条不紊的完成会议的目的，展示的内容也是需要经过加工的，比如汇总状态报表、问题列表等，这样有利于参会人员抓住重点。由于顾问和用户一起参与，如果遇到一些技术问题，需要提醒顾问用比较通俗的话语阐述，以便用户的理解。在过open issue的时候，一定要让负责人汇报当前的进展和下一步的计划，并且询问需要的帮助，有些时候同事可能碍于公开场合没有明说，作为组织者一定要问清楚，是不是还需要某某同事的反馈或者帮助，这样可以明确当前责任。

SAP项目管理基础与实践》第一章第二部分详细介绍了SAP项目的定义、特点、种类、生命周期，以及项目管理方法论和项目经理的职责。项目分为棕色（系统升级）和绿色（全新实施）项目，实施和升级项目，大爆炸和分阶段上线，云部署和本地部署。项目经理在项目中扮演关键角色，负责范围和预算管理、任务分配、进度监控和组织协调，需具备战略眼光、组织能力和优秀的沟通能力。为了避免项目经理成为“背锅侠”，需在项目开始前明确职责，确保团队理解职责划分，建立有效的风险管理和问题上报机制，及时处理问题，确保项目顺利推进。

SAP ERP以其强大的集成能力、灵活的部署选项和创新的技术集成在全球广泛使用，涵盖财务与控制、销售与分销、物料管理、生产计划、人力资源、项目系统等多个模块。SAP S/4HANA作为新一代ERP系统，基于内存计算技术，简化数据模型，提供实时分析和多种部署方式，并集成了人工智能、物联网等新技术，支持企业数字化转型和业务创新。ECC和S/4HANA在功能和技术上存在差异，企业可以选择系统升级、全新实施或选择性数据转换三种路径迁移到S/4HANA。1.2.3 ECC和S/4HANA的主要区别。

第二部分通过各个专题文章介绍SAP项目中的方法论、项目计划与预算、数据迁移、测试等重要内容，第三部分通过一个假设的公司实施SAP的例子按照SAP项目的不同阶段来介绍如何管理SAP项目，第四部分主要介绍SAP流程在企业中的应用实践、学习SAP的方法和资源、SAP职场经验等。本人一直有个想法：把自己多年SAP项目管理和实施经验总结成一本书籍分享给各位小伙伴，与多个出版社交流后发现出书是需要资源的，而且出书的周期也很长，而我们这行的知识更迭很快，往往书籍出版了但是知识已经过期了。第8章 实战二：探索与实施阶段。

参与过国际项目或者管理过国际化的团队的同仁是不是有同样的感受，管理SAP项目中的国际化团队是一项复杂的任务，需要考虑多种因素，包括跨文化沟通、时区管理、项目协调等。今天我就根据我多个国际项目的经验来给大家分享一下如何很好的管理国际化团队。

今天讲一个在SAP项目中“高端”的非技术问题-变革管理，什么是变革管理？我先卖个关子，先来看看以下这些场景“这些SAP中的操作不是我的事情，我以前从来没有做过，你找我领导，领导同意我再做。”“以前PR都是我们部门负责创建的，咋可能给其他部门做？”“这些物料主数据的字段，以前从来没有人维护的，现在增加这么多工作量，谁来做？”

最近我相信大家都听说了格力高SAP项目上线后因为某些原因系统不能出货的事故，对于格力高这么一家著名的食品公司来说，无疑是非常严重的问题。对于本次事件的解读，大家可以参考各路业内人士的文章或者视频。今天我想借这个话题，聊一下SAP项目中的质量管理。

我在前面的文章中提到SAP项目并不是传统意义上的IT项目，因为SAP项目实施的不仅仅是一个简单的ERP系统，除了系统之外还有流程再造、组织结构变更、用户培训等。在实施过程中有很多部门都要参与进来讨论和做决定，有很多问题和冲突需要解决。从关键用户到SAP顾问，这其中一方面每个角色都需要得到足够的信息来开展工作，另外一方面又需要把自己了解的信息传递给其他人，以便其他人的理解和工作的开展。所以在这过程中，沟通成为了SAP项目的重中之重和成功的关键。

作为顾问，我们会参与各种类型的项目，现在我们的大部分项目都是按照SAP ASAP(Accelerated SAP)项目管理方法论的方式来管理和执行项目的，比如你会听到“蓝图规划”就是ASAP中一个典型的阶段。现在随着SAP S/4HANA以及其云版本的推出，SAP已经建议使用最新的项目管理方法论SAP Activate来管理和执行项目，那么这两种方法论到底有啥区别？

根据SAP Activate项目管理方法论的主要精神，浓缩到一些主要的团队和任务。

看到这个标题，你是不是觉得作者估计太小瞧人了，谁不会开会？作为SAP顾问，参加会议是职场工作内容之一。其实，今天我想聊的是你会不会组织会议，作为组织者你是否有这样的开会经历

在SAP项目中，上线计划Cutover Plan(另一说法是切换计划)是指在项目的最后阶段，即从旧系统过渡到新SAP系统的过程中，组织必须执行的一系列活动和步骤的详细计划。这个计划对于确保平稳、有序的系统过渡至关重要。Cutover计划通常涵盖了组织沟通、数据迁移、系统配置、最终用户培训、系统测试和上线后支持等方面的细节。

一般公司高层会认为SAP是一个IT项目，只会设置一个项目经理，如果SAP项目经理是来自于外部顾问公司，对公司各个部门的人员都不熟悉，会很难推进项目的各项任务。我们知道一个成功的项目需要不同团队成员的积极参与、合作和沟通，所以一份能反映项目团队设置和基本职责的项目组织结构图就显得尤为重要，那么到底项目组织结构图中包含了哪些团队，每个团队分别有哪些成员，这些成员的职责是什么，今天就给大家来揭晓。职能团队一般设置两个团队领导，分别来自于业务部门和SAP团队，组织和领导本团队的一切项目工作。

SAP Activate 是 SAP 推出的一种基于敏捷方法论的灵活、快速且引导式的实施方法论，专为加速SAP S/4HANA和其他SAP解决方案的部署而设计。这个方法论结合了最佳实践、引导配置和方法论本身的强大能力，以确保项目的快速实施和成功部署。SAP Activate的核心是其路线图Roadmap, 说的简单一点路线图就是SAP原厂出的项目执行向导，告诉你如何实施一个SAP项目。

如果你是项目经理或者是负责某一模块的高级顾问，经常需要汇报项目中的状态。由于顾问甚至是大部分项目经理都是做技术出身，所以不善于汇报，有时候甚至惧怕汇报。一方面觉得可能自己不知道怎么总结当前的状态，另外一方面也是对自己的表达和演讲能力不自信。那么我们怎么才能做好SAP项目中的状态汇报呢？

文档是SAP项目中的重要交付物，根据项目大小、项目方法论的不同，项目中使用的文档也会不同。文档也有不同的形式，有传统的word、excel，也有使用Azure DevOps等工具来实现的文档。我们可以根据实际需要来选择合适的文档来支持SAP项目的运行。

我们在刚开始着手做项目计划的时候，可能会有点手足无措，不知道从哪里下手。大部分时候会拷贝一份之前的项目计划来用，但是不知道之前的计划是不是适合本项目。那么在做SAP项目计划的时候，到底哪些因素会影响计划？今天就给大家来揭秘。

讲了那么多SAP项目管理的理论知识，今天我们来实战一下，做一个SAP项目计划的样例。我们知道项目计划最常用的方式是甘特图，甘特图是通过活动列表和时间来表示项目的顺序和持续时间。横轴是时间轴，分成不同的阶段；竖轴是项目中的各种活动。

前几天收到一位网友的询问：我被任命为业务部门的项目经理，可是我对SAP项目不是太了解，我们公司的IT部门也不是很靠谱，所以比较担心。那我应该怎么影响SAP项目呢？

作为项目经理，项目计划软件必不可少。在实际工作中，我们大部分的项目规模可能没有那么大，所以一款小巧的项目计划软件足以应付一般的项目管理需求。今天我就分享一款基于Excel开发的软件- Gantt Chart Template。

大家一定很关注作为专业的SAP项目经理，是怎么样有效的管理SAP项目，特别是一些大型的项目，涉及到的人员很多，来自于公司不同部门，还有外部咨询公司的顾问。当然作为项目经理必须要有几项法宝在手，才能更有效率的工作，下面我来分享一下这些法宝分别是什么。

通过上篇文章我们对数据迁移有了一个整体的了解，本篇我讲聊聊在数据迁移中的一些最佳实践和常见问题。

今天跟大家聊点“技术”，不知道大家有没有经历过数据迁移工作，这是一项在SAP项目中非常技术性的工作，数据迁移的需求来源于业务需求，很多公司特别是一些制造型企业，有很多复杂的数据需要迁移，比如物料、物料清单、图纸等，因为这些数据是企业的核心数据，并且对将来的售后服务也很重要。

随着SAP的技术更新（比如从传统部署转向云部署）和SAP项目管理方法论的更新（从ASAP Activate）,项目中的专业术语也出现了很多更替，比如Blueprint已经被Explore中的Fit-to-Standard代替。本文就现在SAP中一些主要的专业词汇做一个分享。

做过SAP项目的同行都经历过各种类型的测试，有时候我们可能对一堆不同的类型的测试搞晕了，不知道测试的目的是什么，对测试的范围可能也不是很清楚，导致没有达到测试的目的，进而影响整个项目的进程。

我相信经过SAP项目的同行，或多或少经历过一些没有达到预期目标的项目，这些项目虽然不能说是完全“失败”的项目，但是也不是那么成功的项目。

在前面的文章中我提到，项目是临时性的，那么这就意味着项目是有开始和结束日期的。那么在一个SAP项目的生命周期里，到底要经历哪些阶段，每个阶段分别要完成什么样的任务，今天就在这里把这个话题讲清楚。

在讲SAP项目种类前，我们先来普及一下什么叫项目，参加过PMP培训和考试的都知道，项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。这个划重点，临时性工作，不是永久性的。所以项目有一个很重要的特点是有起止日期。当然有小项目可能就1-2周，大项目要持续好几年甚至十几年到二十几年，但是总会有结束的那天。

熟悉SAP ERP 产品的从业者都知道，SAP ERP版本SAP ECC将要在2027年以后退出主流支持，所以所有使用SAP ECC的公司都赶在2027年底前升级到SAP S4HANA。另外还有很多集团公司可能有几种ERP系统同时在运行，所以也希望趁着SAP ERP升级的时候，整合集团内所有公司的业务到S4HANA平台上。我相信很多公司都很关心

在动笔之前，我也曾犹豫，由于本人不善于文字书写，惧怕我是不是有这个能力把当今世界主流的SAP项目管理经验分享出来。我也试着寻找有没有相关的书籍或者文章，能成体系介绍的内容很少，有也是英文的，所以我才决定来把这些知识和经验总结一下。