SAP项目中的变革管理(Change Management)

今天讲一个在SAP项目中“高端”的非技术问题-变革管理，什么是变革管理？我先卖个关子，先来看看以下这些场景

• “这些SAP中的操作不是我的事情，我以前从来没有做过，你找我领导，领导同意我再做。”
• “以前PR都是我们部门负责创建的，咋可能给其他部门做？”
• “这些物料主数据的字段，以前从来没有人维护的，现在增加这么多工作量，谁来做？”

作为顾问，我们在实施SAP项目的时候，有些常见的任务比如维护物料主数据，我们会理所当然的认为就是公司某一部门应该做的事情。当我们培训完这一部门的关键用户的时候，往往会得到关键用户完全相反的意见，认为不应该是他们部门的事情，所以这个时候你会不会感到很尴尬？其实这个时候，你和关键用户都没有问题，你从之前项目的经验得出这个结论，而关键用户所在的部门可能之前没有承担这个责任或者根本没有这个责任。我们知道，实施SAP不仅仅是实施一个SAP系统，常常伴随着

• 用户接受新知识、新系统
• 企业流程的梳理和再造，比如由原来的手工物料计划变成由MRP主导的自动物料计划
• 职责的变化，比如PR创建从采购部门划到了计划部门，由MRP产生
• 新增的职责，比如维护物料主数据
• 组织机构或者人员变化，比如已经不需要采购部门原来负责手工创建PR的岗位了

以上每个例子都透露着一个“变”字，并且随着SAP系统的实施，往往会促使企业完善一些以前不重视但是重要的工作，比如物料主数据的维护，为什么？特别是对一家机械制造公司来说，物料主数据是企业的核心数据，不管是指导现有的生产采购工作，还是以后的售后服务，甚至将来的数字化，都是至关重要的。但是在实施SAP的时候，会认为这是“额外的工作量”，会使工作效率下降。

讲到这里就需要变革管理登场了。所谓的变革管理是一种结构化方法，用于将个人、团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。怎么理解？再回到上面的物料主数据例子，现有的状态可能是公司只有工程部门在负责物料的图纸，其他采购和制造相关的信息分别在采购部门和制造部门的excel文件里或者某个经验丰富的同事脑子里，其他部门的人是无法得知采购这类物料需要多久，只能打电话问。未来的状态是每个部门各司其事把物料的信息维护好，然后开始采购生产，这样所有的信息都是透明的，任何部门的同事都可以通过SAP来查询。而要实现这个未来状态，我们需要借助变革管理的方式来达到这个目标。

那么变革管理这么神奇吗？其实也没有，我们需要做好以下几件事情来实现变革。

• 充分沟通和利益相关方的积极参与

我在前面的文章中已经讲到了沟通在SAP项目中的重要性，对于这类有差异、有变化、有误解的话题，最重要的是充分了解每位相关同事的想法和顾虑，理解和尊重他们的想法。沟通和理解是解决问题的前提，沟通的内容需要及时的记录，以便将来的工作推进。比如关于物料主数据维护的职责，会涉及到很多部门，需要充分了解每个部门对这个问题的看法和意见。

• 用户培训

不管是不是涉及到变革管理，作为实施SAP很重要的一部分工作就是培训用户，让用户充分理解SAP中的流程和功能，这样可以消除用户的很大一部分顾虑。比如MRP的培训就需要采购部门的参与，让他们理解什么是MRP，为什么不需要手工创建PR了。有些时候，我们在培训关键用户的时候，往往还不能明确职责，一般的建议是让可能的关键用户都来参加培训，了解这些功能和作用，这样也能为变革管理做好准备。比如物料主数据创建和维护的培训，可以让相关部门的关键用户都来参与。

• 变革先锋和领导支持

在进行变革管理的时候，我们需要通过树立典型来达到宣传和推广新系统和新流程的目的。如果变革的当事人来现身说法，通过变革自己的职责、工作重点和效率有哪些方面的改变和提高，这是最好的宣传方式，也能赢得更多人对于实施新系统和新流程的信心。

另外，各级领导特别是公司管理层的支持非常重要，因为他们掌握着调配公司资源的权力，很多时候我们需要他们从公司整体利益出发来做出判断，有时候可能某些部门因为实施SAP需要增加人手，但是公司总体的人员配备是呈下降趋势的，这些决策需要公司管理层制定，如果单单从一个部门经理角色是很难做出这样的决定的。

• 循序渐进的推进解决方案

因为变革管理的复杂性和特殊性，在整个SAP项目周期中，我们需要循序渐进的推进变革管理。有些变革管理的任务在准备阶段就需要开始讨论，比如设立MRP Controller岗位，这个对于公司以后的物料需求管理来说非常重要。MRP Controller在探索阶段需要参与很多的培训，在实施阶段需要参与很多的测试工作，可能在讨论的时候最佳的人选就是现在负责创建PR的同事，那么需要与当事人、直属领导、新部门领导等一一沟通达成一致意见后才能开始实施这个变革。

• 激励和奖励

为了更好的激励整个组织拥抱变革，适当的激励和奖励也是非常重要的手段，比如公开的表扬和赞赏、职业发展机会、基于绩效的奖励等等都可以营造支持和激励的环境、鼓励员工克服阻力并且全心全意地实施SAP。

变革管理能有效的帮助公司适应实施SAP以后的环境，但是这个环境的创造并不是简单的通过变革管理来实现的，换句话说，很多实施SAP的公司的管理层和员工把公司内部流程问题的解决、效率的提高完全寄托于SAP实施的想法是片面的，只有把SAP的最佳实践、咨询公司的经验和企业自身现实情况相结合，找到适合企业的实施策略和方式，才是最重要的。在这种环境下，变革管理才能发挥其应有的作用。