人人都是产品经理2.0-03章摘要总结

3.1产品概念的提出

提出产品概念很简单，要确定五个关键要素：
►核心用户： 产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。 ►刚性需求： Ta们碰到最痛的痛点是什么。
►典型场景： 这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。
►产品概念： 用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你 解决方案。 ►竞争优势： 相对已有方案，有什么突出优势。

3.1.1核心用户

吴晓波频道在2015年旗帜鲜明地表态——反对屌丝文化，服务中产阶级。这种做法，虽然对总用户量有损害，但剩下的用户更纯净。如今的产品，用户与用户之间不再独立，而是彼此有链接。如果用户群体的价值观接近，那么，他们之间更能建立起认同，链接更紧密，对产品的黏性也就更大。

另一方面，这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代， 情愿选择让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死，也不要让所有人都觉得你还OK，你是个好人，然后就没有然后了。
这就是产品的调性、品牌的人格化。
核心用户定义得越精准，产品设计、推广等过程中的目标将越明确。

3.1.2刚性需求

刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频 。
►真实：需求是真的存在，还是幻想出来的。 我们要对需求的真伪做一个判断。经常听到用户说的可能都是一些伪需求。
►刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受。
►高频，需求发生的频次是高是低。 这比较容易理解，有的需求发生的频次可能每天都有，比如叫外卖，有的需求发生的频次可能一年 才有一次，比如春运。

3.1.3典型场景

在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点 。

3.1.4产品概念

举一个口碑网的案例
产品概念：一个有餐厅列表、可以点评的网站。

我也在做投资相关的事情，所以会和很多创业者交流。当发现这个创业者说来说去都是背景信息，5分钟还讲不清楚他在做什么的时候， 我就会打断他，问这个问题：你为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？

3.1.5竞争优势

我们做产品时，通常会找一个“竞争标的”，也就是这个产品到底是跟谁对比的。优势是与另外一些解决方案比出来的，“标的”的选择很重要，体现了你的定位与开局思路，视野和格局。
对于竞争优势，“人无我有”是一种，比较容易理解；“人有我优”也是一种，无非“多快好省”，具体地说，包括更多功能、更快搞定问题、 更好的质量、更省钱，等等。

再来几个例子：
叫外卖而不出去吃，是因为想节省外出的时间，或者就是懒。

网上买家用电器，是因为可以把很多型号放在一起对比技术参数和价格。

接客户用更贵的专车而不是快车，是因为车好服务好，可以让客户对我们的印象加分。

你的优势，会成为用户选择的理由。

竞品分析：
相似的产品→能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求） →所有消耗用户时间的产品
1.用同样的产品功能解决同样的用户需求
2.用不同的产品功能解决同样的用户需求
3.用同样的产品功能解决不同的用户需求
4.用同样的产品功能满足不同层次的用户需求

3.2概念提出的综合案例

案例：淘宝首页
首先，我们要确定这个产品的核心用户 。
►第一步，做用户细分，列出可能与淘宝首页发生关系的各种用户：买家、卖家、合作伙伴（即服务买卖方的服务商）、淘宝员工、 竞争对手、机器爬虫，等等。

►第二步，判断每种用户的价值，排个优先级。这个例子比较简单，显然是“买家”最重要（整个淘宝谁更重要很难说，但首页一定是买家更重要）。

►第三步，判断“买家”这个用户群体的粒度是否足够细。如果够细，到此为止，如果不够，回到第一步再细分，并循环这三步。

接着，要确定这批核心用户的刚性需求和典型场景 。
►第一步，类似地列出新手买家的各种需求：逛、购物、学习如何 使用淘宝等。举个例子说明一下“逛”，“逛”不等于无目的的购物，而是“我没打算在淘宝买××，但我想来看看商家的底价，以及别人怎么评价这个东西”这类场景。

►第二步，对这些需求做价值判断。这个例子中，我们优先满足“购物”。

►第三步，判断“购物”这个需求场景的粒度是否足够细。如果够细，到此为止，如果不够，回到第一步再细分，并循环这三步。

这个例子里，很难说是先有了淘宝首页，然后淘宝的产品经理们一步步明确了对应的用户需求场景，还是先发现了新手买家网购的痛，再设计的淘宝首页。
所以，问题和解决方案，不一定先有哪个，最重要的是要找到它们的匹配。
用户分类的方法：
在对目标用户进行分类时务求遵守的原则就是，不同细分用户的“需求场景”差异要尽量大。
第一，如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。

第二，新人、中间用户和专家。

第三，根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。
这个方法要慎用，要避免人口统计信息和产品关系不大的情况（比如按照不同职业来区分打车用户，就没什么逻辑），这样划分成的几类用户，需求场景差异往往不是很明显。

第四，根据产品的业务场景。

3.3产品概念的筛选

提出产品概念的几句话以后，如何最快速判断它是否靠谱呢？通常的经验是，先随手找几个人问问，把产品概念讲给他们听，如果你听到大家说“呵呵呵，我好像不需要”、“好奇怪，不理解为什么要这样做”， 那就需要回炉重想，而如果听到“这个你准备卖多少钱”、“有点用，但是不是已经有类似的东西了”这样的问题，就说明这个概念靠谱，大家已经认可你的大方向了。
接下来就要对这些概念进行筛选。

3.3.1内部因素：能力

先看内部因素的“能力”，它又分为人、财、物三个方面。

人：团队是否与要做的事情匹配。

财：各种资本、资金的支持是不是到位。

物：行业资源与业务能力。

3.3.2内部因素：意愿

每个公司都有自己的定位，有所为有所不为，大多数互联网公司不可能因为有几个研发工程师空着，就去接外包项目。跟初心有关的事情，往往更容易成功，如果是为了追风口，为了公司的战略需要，失败的概率就会很大。个人觉得，2013年底阿里做“来往”的想法，就是过于在意“公司需要”而不是“用户需要”。反而从中孵化出的“钉钉”，有着帮助阿里客户沟通、协同的初衷，在意愿上就胜出很多。
当然，意愿也不是某一天突然产生的，而是长时间的思考、沉淀的产物。对公司、对个人都一样，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感、目标感。

3.3.3外部因素：价值

宏观：天花板
对天花板的分析，就是对某个行业宏观价值的思考。对于新手产品经理来说，平时不太接触这事儿，因为老板都已经分析好了。天花板的意思，具体点说，就是我们想做的事情，扩大到一个行业，整体有多大？增速怎样？现在是高速增长期还是成熟期，甚至已经是衰退期？

所以，可以列出这样一个等式：
潜在用户 × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。

微观：身边人
“你自己需要这个产品么？”这是我个人比较喜欢问的。要做一个产品，最好自己就是典型用户，最好身边再有一群受这个问题困扰很深的 人。只有这样，自己才能更加感同身受，找到的切入点才会更加准确。

从身边起步还有两个特殊优势：一是为身边人，甚至为自己做产品，能减小“误以为自己懂用户”的错误概率 ；
二是找第一批精准用户更加容易，简化了项目启动过程。

我们把这些身边人叫作“种子用户”。

种子用户是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人 ，最早的一批用户，通常是某种意义上的熟人，你很清楚每个个体姓甚名谁，他 们也常被叫作“天使用户”、“铁粉”、“用户顾问”。从产品概念的验证开始，一直到需求采集阶段，很需要找到并维护好这群人。
他们对产品的帮助很大。
►愿意配合 。因为他们受困扰很深，所以有人来帮助解决，自然高兴。如果你的产品找不到几个很愿意尝试、积极配合的人，那只能说，你的产品概念有问题，几乎没有解决任何人的痛点
►可以提供很多有价值的信息 。俗话说，久病成良医。他们中的很多人已经在自己尝试解决这个问题，去了解他们现在是怎么做的，让他们谈谈对新产品的想法，你一定会有很多收获。所以，种子用户也 叫“用户顾问”。
►可以忍受缺陷 。种子用户们虽然很想解决问题，但往往因为资源的缺乏，有想法但没能做出很好的解决方案，难免饥不择食。这时候，只要有方案出现，他们极有可能愿意忍受其缺陷。而这种不完美的产品，才是真正的迭代产物。你要做的是，在功能列表里筛选出MVP ，做出来后推给他们。有时候，他们发现Bug后不仅不生气，还会热心提交反馈，这一特征实在太有价值了。
►可以成为义务推销员 。如果他们满意了，一定会帮你宣传。所以，在选择种子用户时，找到某些细分领域的意见领袖很重要。

我们看到，越来越多的行业在内测（或叫封测）阶段，会充分利 用“种子用户”，并且尽量放大这个过程的营销作用，比如小米早期的路 由器，以及一些高端的特色餐饮店。

3.3.4外部因素：成本

宏观：大环境 宏观环境是指不太受企业掌控的大环境，比如2016年国家有过好几次关于私家车用作专车、顺风车的政策变化，对这个行业的从业者显然 有很大影响。当然，如果你的公司足够大，也可以反向推动政策的改变。

有一个模板，叫作PESTEL（是下面这些英文单词的缩写），可供参考。
►政治因素（Political）
►经济因素（Economic）
►社会因素（Social）
►技术因素（Technological）
►环境因素（Environmental）
►法律因素（Legal）

对于大环境，我们更多的是顺势而为，仅举几个例子加以说明：在中国的法律面前，你就没有办法做某些与性、大麻有关的产品；在经济不景气时，娱乐行业的市场规模反而会提升，出现所谓的“口红效应”； 在特定的社会文化氛围下，很多产品都必须本地化，如淘宝的旺旺迎合的是喜欢讨价还价的习惯，支付宝迎合的是信用体系缺失的环境，这些都是本地化的产物。

微观：行业环境
微观指行业环境，如波特五力模型 已经总结得很好了，让我们来依次对号入座。
►对于同行业内现有竞争者的能力，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度。 对于不成熟的早期市场，竞争对手少，但用户教育成本 高，要避免做“帮后来者教育用户”的事情，而竞争激烈时期，可以考虑 的策略是往行业上游走。比如，几年前团购流行时上演了“千团大战”， 你就可以考虑做团购网站的导航、做团购商品的供应商。

►潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低。一些依托“黑科技”创业的领域，门槛相对高，而商业模式创新则门槛相对低。

►替代品的替代能力，有一个很好的例子，就是智能手机音视频功能对MP3、MP4市场的颠覆，可谓“毁灭你，与你何干”。对于这点，我们要保持对变化的敏感，与其被别人干掉，不如自己先拥抱变化。

►供应商的讨价还价能力，其实是一个店大欺客的问题。如果你的上游供应商过于集中，就很可能对你强势，设法分散是个解决方案。

►购买者的讨价还价能力，其实是一个客大欺店的问题。如果你只有一个客户，可想而知，他提任何条件，你都只能答应，所以也是要设法分摊风险。

此外，你的供应商或购买者，也就是产业链的上下游，如果过于强大，往往会倾向于控制产业链上的更多环节，也就是很可能跨界到你的领域来直接竞争。打个比方，一家给餐馆提供食材的供应商，业务跑顺了以后，很可能会自己开几个餐馆。