项目范围管理-

范围管理过程包括:

1. 规划范围；2. 收集需求；3. 定义范围；4. 创建WBS; 5. 确认范围; 6. 控制范围管理。

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 范围管理计划，可能在项目管理计划之中， 也可能作为单独的一项，包括的内容有：

1.如何制订项目范围说明书，
2.如何根据范围说明书创建WBS
3.如何维护和批准WBS
4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
5.如何处理项目范围说明书的变更， 该工作与实施整体变更控制过程下接相联。

收集需求的输出：需求文件、需求跟踪矩阵
1）需求文件：收集的需求都记录在需求文件当中。包括了业务需求、干系人需求、项目需求等。
2）需求跟踪矩阵（RTM）：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。

记录每一个需求产生的原因、需求存在的价值、目标是什么、产生哪个成果、怎么设计、怎么开发、怎么做测试？确保每个需求都能有商业价值。

定义范围的工具：产品分析.用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。

定义范围的输出：项目范围说明书，记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果。
项目范围说明书包括了：产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任（哪些工作该做、哪些不该做）。

创建 wbs 的工具：分解. 分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。
WBS 是项目范围的最准确定义，WBS 组织并定义了项目的总范围。项目范围说明书是文字层的大框架定义，WBS 是结构化的视图。

创建 WBS 的输出：范围基准。范围基准包含了：项目范围说明书、WBS、WBS 词典。 范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作绩效比较的基础。

确认范围的输入：核实的可交付成果,是指已经完成并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求，通常由项目团队参与； 确认范围关注可交付成果的验收，通常由客户或发起人参与。

一般来说，先做控制质量、后做确认范围。因为先是内部检验、再有外部验收。

控制范围工具：数据分析（偏差分析、趋势分析）,监督项目和产品的范围，管理范围基准的变更。确保做、且只做范围内的事！如果范围真的有变化，需要变更，确保必须走正式的变更管理流程来变基准。控制项目镀金,项目范围蔓延,执行项目变更审批.

控制质量得到核实的可交付成果，作为了确认范围的输入，经过确认范围的外部检查，得到了输出“验收的可交付成果”。验收的可交付成果又作为了结束项目或阶段的输入，这是项目收尾的必要条件。
3、确认范围的输出：验收的可交付成果
     符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
4、确认范围的输出：变更请求
    未通过验收的可交付成果需要提出变更，开展缺陷补救。

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项目章程与项目范围说明书

尽管项目章程的形式可以有很大的变化，但它们应该包括下列基本信息：

　　 ●项目名称和授权日期：
　　 ●项目经理姓名和联络信息???
　　 ●概要进度，包括计划开始日期和完成日期；总里程碑计划，也应该包括或参考总里程碑计
　　 ●项目概要预算或预算文档的参考信息
　　 ●项目目标的简要说明，包括业务需要或批准项目的其他理由
　　 ●管理项目的计划方法概要，应该描述干系人的需要和期望、重要的假设、限制条件，并且参照相关文档，例如通信管理计划，如果有的话
　　 ●角色和职责矩阵图
　　 ●签名部分，主要干系人在此签名
　　 ●评述部分，干系人在此可以记录与项目有关的一些重要评述

 详细的项目范围说明书
范围定义的主要交付物是范围说明书，它详细描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。

内容如下：
（1）项目的目标。包括成果性目标和约束性目标。
（2）产品范围描述。描述项目承诺交付的产品、服务或成果的特征。
（3）项目的可交付物。包括项目的产品、服务或成果，及附属产出物例如项目管理报告和文档。
（4）项目边界和除外责任。边界定义了哪些属于项目，也明确说明什么事项不属于项目的范围。
（5）产品验收标准。明确界定了验收可交付物的过程和原则。
（6）项目的约束条件。描述具体的范围有关的约束条件。
（7）项目的假设。描述特定的与项目范围相关发的假设，及这些假设不成立时对项目的影响。

范围基准里的范围说明书、WBS、WBS 词典，三者缺一不可。

  

 

镀金、范围蔓延/ / 范围潜变、渐进明细三者区别：
1）镀金：是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金。
2）范围蔓延/范围潜变：没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。

3）渐进明细是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。
 

需求管理不是范围管理：

范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么；而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。

所以需求开发和管理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪。而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。

他们之间的联系：
首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。其次需求的变更会引起项目范围的变更

需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理

项目工作说明书VS项目范围说明书

QFD质量功能配置"(Quality Function Deployment)

"质量功能配置"(Quality Function Deployment)是日本的赤尾洋二与水野滋两位教授,多年研究整体日本企业品管实务活动经验,用来整理,研发及计划质量的方法.

QFD是一种高级系统技术，它将产品特性、属性与对客户的重要性联系起来。该技术提供了一种分析方法以明确那些是客户最为关注的特性。QFD将需求分为三类：期望需求; 普通需求; 兴奋需求;期望需求，即客户或许并未提及，但如若缺少会让他们感到不满意；普通需求；兴奋需求，即实现了会给客户带去惊喜，但若未实现也不会受到责备。

质量功能配置（QFD）在PMBOK中，是Scope Planning范围规划工具产品分析中的工具之一。除此之外，产品分析工具还有：产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析等。

质量功能配置（QFD）是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。

何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。

选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如，某洗衣机制造商耗时费资重新设计其畅销洗衣机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。 研究结果表明，顾客感兴趣的是噪音小、洗涤效果好、外观美观大方等。因此改善降低噪音、改善洗涤方式和人性化