高项4.9. 项目人力资源管理-4-规划、组建、建设、管理（冲突）

第一部分，高项3之人力资源管理

项目归根结底都是由人来完成的，如何发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

• 招募到的项目成员不适合当前项目的需要;
• 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验;
• 团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落;
• 项目团队的任务和职责分配不清楚等。

在IT行业，技术发展日新月异，管理高度复杂，客户需求多变，工作强度很大。项目团队成员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、个性独立。在这样的行业环境下，如何获取到合适的人力资源，如何激发大家的事业心、如何把这样的一个个的个体组成一个高效的项目团队，充分地发挥团队成员的能力以成功完成项目，是摆在每一个项目经理面前的课题。

项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
 

第一章 概述

1. 项目团队(Project Team)由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

2. 项目管理团队(Project Management Team)是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

3. 领导和管理

领导者(Leader)的工作主要涉及三方面:
(I)确定方向( Establishing direction)， 为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
(2)统一思想(Aligning people), 协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring), 领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

搭班子（组建团队）--定战略（确定方向统一思想）--带队伍(激励和鼓舞)

管理者(Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。

领导力是一-种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

• 在项目的开始阶段特别需要领导力，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。
• 在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

4. 冲突和竞争

冲突(Conflict) 是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。竞争(Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突并不一定是有害的，一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于任一情境，都存在一个最适宜的冲突水平。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

比如，如果发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突(鲶鱼效应)。

第二章 人力资源管理过程4：规划、组建，管理+建设

项目人力资源管理4个过程，具体为:

1. 规划人力资源管理: 识别角色、职责、技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
2. 组建团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

多标准决策分析--技术
在组建项目团队过程中，团队成员选择标准。通过多标准决策分析,制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

• 成本，聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。
• 经验，团队成员是否具备项目所需的相关经验。
• 能力，团队成员是否具备项目所需的能力。
• 知识，团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。
• 技能，团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。
• 态度，团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
• 国际因素，团队成员的位置、时区和沟通能力。

(3)建设团队---- 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
(4)管理项目团队,跟踪团队成员工作表现， 提供反馈，解决问题并管理团队变更，优化项目绩效。

2.1 规划人力资源，建立人力资源管理计划(配置、管理、稀缺资源)

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。

人力资源管理计划:

1. 人员配备管理计划：建立项目组织图，角色职责技能、报告关系人员招募和遣散时间表。
2. 人员管理计划：人员招募和遣散时间表、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。
3. 考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。其他项目可能也在争夺具有相同能力或技能的人力资源。

//稀缺资源的可用性因素可能对项目成本、进度、风险、质量及其他领域有显著影响。

技术和工具
三种形式的组织结构图： 人员角色技能，职责汇报关系	层次结构图/树形图； 矩阵图表; 文本描述。
RAM--职责分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix	责任分配矩阵（RAM）是一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。 责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱，做到“事事有人管”。同时，通过责任分配矩阵明确项目团队成员在项目中“人人有事做”。 RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。
RACI- 责任矩阵 负责人--签字审批； 执行人--操作执行； 需事前征询意见的人----专家 需事后通知结果的人--知情人 RASCI矩阵--supporter出资人	如图中所示，左侧第一列即是工作包列表；表格中的第二行则是人员名单。这个图中的人员名单是一个典型的错误示范，即只放了人的名字，正确的做法应该是放人员的岗位名称和所在部门。 管理工具系列之RACI矩阵 - 知乎 初级用法： 用来细致分配WBS工作包，责任到人，避免遗漏 中级用法： 横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。 检查右侧是否有遗漏的人员或部门 检查每一个工作包是否没有部门负责，没有R 检查每一个工作包是否被多个部门负责，R个数>1 是否有过多的C, 过多专家导致成本过高 是否有过多的I，避免无关的人得到无关的信息，也是消除浪费，提高效率 纵向检查即是按部门来检查： 检查部门分配了多少R的工作包，评估该部门是否有足够的资源来负责这些任务，是否某一个部门被分配的任务过重或过轻 是否有部门没有接收到应有的信息或接收到了不该收到的信息 作为管理层，是否在最关键的节点上被分配了A以做把控 如果一个人没有A也没有R，这个岗位的职责设置是否合理，是否增强或者废除这个人的职能 是否有太多的A，是否这个人授权不够，能否将为C或I 高级用法： 作为沟通工具 经过前面的横向和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召集相关人员聚集在一起完成RACI矩阵的制作和检查过程之后，便可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共识： 有工作包无人负责 有工作包有多个部门同时负责而缺乏领导者 个别部门责任过重而可能导致整个项目延期，是否接受延期或讨论别的解决方案 被提名为S的部门，需要作出承诺会出钱或者出力 RACI矩阵使用方法之：高手篇 (1) 变化管理 组织结构或人员发生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或拆解等等，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。 (2) 诊断工具 RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何做组织结构的调整。 贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么这个部门则在需要做组织瘦身的时候被优先考虑 功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有R或A，那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲突； 任务过重的人员：如果有的人身负过多的R，则该人的工作压力需要去关注；
项目管理中的旁观者效应，或者叫责任分散效应	一个任务负责的人越多，越感到自己与这件事情无关。 只有每个人的职责明确且责任不重叠，才能避免互相推诿，导致“我不做，还有其他人做”的情况。 如何避免责任分散？——做好三个落实：任务落实、人员落实、组织落实。 2.1 任务落实--事要有人负责，责任到人 每项任务必须有且只有一个人对其负责。 2.2 人员落实--人要有事，不要闲人 每个人都有相应的工作，不能让任何一个人只享有权利而不用承担义务。 2.3 组织落实 人员、流程、管理平台、技术、工具协调一致，建立相应的激励措施。

2.2 组建团队，内推外招虚拟团队，不拘一格揽人才

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
一般的项目团队组建方式都是以下几类：预分派、谈判、招聘、虚拟团队。

论述展开点：项目角色的人员沟通及来源;招聘，通过谈判向公司领导申请了技术外援，虚拟团队异地支持。

人员分派：  团队组织人员名录，或者通讯录；-------- 项目组织结构图。
不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。 如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需人力资源,在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也许能力较低)。
技术和工具：  预分派；谈判（内部外部）；招聘；虚拟团队；                        多标准决策分析(成本；经验；能力，态度，国际)

2.3 建设项目团队，统一思想、提高能力，营造氛围，认可激励提效率

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是:改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

 项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

项目经理可通过给于挑战和机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。项目经理可通过开展开放且有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，来实现团队的高效运行。

项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。

项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。

项目团队的建设两个目标

• 提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力
• 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
   

技术与工具7个： 基本规则；    培训，团建；集中办公；认可与奖励；人事测评工具；人际关系、 从几个方面来考虑工具的运用： 1. 统一思想，提高向心力---愿景，画饼；让团队明确要做什么、怎么做、做好效益如何。            沟通；培训，---项目目标、管理计划和技能； 2. 统一规则，营造轻松向上工作氛围；             建立基本规则；集中办公；团建； 3. 奖优罚劣，提高效率： 认可与奖励-             ----- 月度绩效，人事测评工具；激励理论（马斯洛、XY、双因素、期望） 3. 解决问题： 有效决策，解决冲突，良性竞争：人际关系理论
成功团队特点	团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献; 团队组织结构清晰，岗位清楚，分工明确。 ---------统一规则----------------- 有成熟、简洁的工作流程和方法;- 共同制定并遵守组织纪律; 协同工作，知识共享。 -------------考核和评价，有助于统一思想------------- 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准、评价结果，
人际关系技能：	项目经理最常用的人际关系技能包括: 领导力(Leadership)；  激励( Motivation) 沟通( Communication ) 影响力(Influencing) 谈判( Negotiation ) 建立信任( Trust building) 冲突管理(Conflict management)。 有效决策(Effective decision making) 教练技术(Coaching) 团队建设(Team building)
基本规则	用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 ----------保密，jira协同，日例会，周回顾会；月度绩效会；会议制度；--节奏 对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
人事测评工具	各种工具，如性格测试、心理测试、能力测试、态度调查、细节评估、结构化面谈、焦点小组讨论。 人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。 这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。.
激励理论-- 马斯洛、XY、双因素、期望	生理---安全===成长社交，成就，自我实现，自由 XY理论应用：都是工具，没有优劣；不要站队；要分场景结合使用。 用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可 以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。 在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有- - *种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作， 双因素：保健因素，用于消除不满，不能不重视--团队级别；               激励因素---产生满意，促使成功； 期望理论： 激发力量=目标效价X期望值 (1)不要泛泛地抓一-般的激励措施，而应当抓多数被认为效价最大的激励措施。 (2)设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。 (3)适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。 (4)适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。
团队发展5个阶段 项目经理	形成期（教练型领导，带着干）、 靈荡期（指导型，专家意见，点评补充）、 成熟期（支持型，协调资源，认可激励）、 发挥期（授权型，盖章签字，检查审计）、 解散期

2.4 管理项目团队，沟通绩效、化解冲突、管理团队变更

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的作用是:影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。创建高效团队，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。

项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。
	可能变更： 转派人员，外部部分内容，替换离职人员
冲突管理9.3.6	不一致的需求、 对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。 1. 假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决。 2. 冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。 3. 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包舌采取惩戒措施。   项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括: 冲突的相对重要 解决冲突的紧迫性。 冲突各方的立场。 永久或暂时解决冲突的动机。 解决冲突的策略：合作共赢；强迫；包容退让；双方妥协；暂时回避； 回避撤退(Withdraw/Avo1d)。暂时出，等待合适时机，或者将问题推给其他人员解决。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 缓和/包容( Smooth/Accommodate)。 强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 妥协/调解(Compromise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度.上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一-部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 强迫/命令( Force/Direct)。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 合作/面对解决问题( Collaborate/Problem Solve)。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 在项目环境下管理冲突，要先建立信任，开诚布公，寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。 如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方来处理冲突，例如强迫、包容、规避或妥协的方法。 【PMP】项目经理在面对冲突的时候，必须根据不同的实际情况选择解决的策略，被证明有效的一些方法包括以下几种。 面对（解决问题）。这是一种最好的方式，冲突双方要坦诚布公的公开对话，把冲突当做问题来解决。制定不同的备选方案，此方法侧重于解决问题，而不是斗争，它可以包括合作和妥协。 合作（双赢）。这种方法强调了冲突双方针对冲突达成一致意见，双方都满意。//有些书籍把面对和合作当做一种冲突策略来解释，但是PMP考试中要对这二者进行区分，一个关键的区别点就是看题目描述的冲突是不是一定达成一致意见，双方都满意。 妥协(双输)。冲突双发各退一步。为了寻求一种解决方案使各方在离开的时候能够得到一定程度的满意。有些人认为妥协是一种“平等交换”的方式，能导致双赢的结果；有些人认为这是一种“双输”的方式，因为任何一方都没有得到自己希望的全部。 缓和（和解或安抚）。通求同存异，强调共性，弱化分歧，努力排除冲突中的不良情绪。这种方法不足以解决冲突，但却能说服双方继续留在谈判桌上，还存在解决问题的可能。在缓和过程中，一方可能牺牲自己的利益以满足另一方的需求。 强制。一方竭力将自己的方案强加于另一方。当一项决议在最低可能的水平上达成时，强制的方法最能奏效。冲突的越厉害，就越容易采取强制的方式，其结果是“赢-输”的局面，一方的获胜以另一方的失败为代价。 回避（撤退）。这是一种临时解决问题的方法。问题及其引发的还会接连不断的产生。
问题管理
绩效沟通	绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。 绩效沟通主要体现在四个方面： 目标制定沟通、 绩效实施和辅助指导沟通、 绩效反馈沟通、 绩效改进沟通-- 绩效沟通四阶段模型。 四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

第三章  技术与工具 

人力资源管理过程使用的工具和技术与记忆口诀

1、人力计划：组织结构图和职位描述、人力资源模板、非正式人际网络
2、组建团队：预先分派、谈判、采购、虚拟团队
3、建设团队：人际关系理论，管理理论、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰
4、管理团队：项目绩效评估、观察与交谈、问题清单、冲突管理

记忆口诀 结构职位模网络 事先谈判采购虚 理培团队基中奖 绩效观察问冲突
权力	(1)职位权力。来源于管理者在组织中的职位和职权。 (2)惩罚权力。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 (3)奖励权力。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头 表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。 (4)专家权力。来源于个人的专业技能。 (5)参照权力。由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权； 专家权力和参照权力来自于管理者自身。 项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。 “参考权力”(又译为 参照权力)是最不好理解的，一般认为，个人的人格魅力属于参考权力，个人具备的特殊的、令人羡慕的资源，例如跟BOSS关系很铁， 或者是BOSS的亲属，有超过雇主雇员的关系存在，都可以归为参考权力。

第二部分 高项4:资源管理：6个过程 +估算活动资源+控制资源

规划不动；组建团队-->获取资源；管理+建设团队不变；增加控制资源；

 第三章 相关工具和技术

史上最详细的RACI（责任分配矩阵）使用方法及实例详解 - 知乎

1. RACI责任矩阵分析技术

例子：一个开发新软件项目的RACI矩阵如何做呢？

项目有以下阶段：需求收集、设计、开发、测试、部署和维护。

以下是各阶段可能的任务和角色：

需求收集：确定要开发的软件的特性和功能。设计：创建软件的架构和用户界面设计。开发：编写实现软件功能的代码。测试：确保软件符合需求并无重大缺陷。部署：在目标环境中安装和配置软件。维护：解决用户反馈的问题，进行必要的更新和改进。

以下是各个角色的简介：

项目经理：负责项目的整体管理和协调。产品经理：负责理解和收集用户需求，定义产品特性和功能。设计师：负责软件的用户界面设计。开发人员：负责编写代码，实现软件功能。测试人员：负责测试软件，确保符合需求并无重大缺陷。运维人员：负责软件的部署和维护。

使用这些信息，可以创建如下的RACI矩阵：

本项目的RACI矩阵分析如下：

在需求收集阶段：

产品经理作为负责人（R），需要确定要开发的软件的特性和功能。

项目经理负责确保进度和质量，需要批准需求（A）。

设计师和测试人员需要了解需求（I），而开发人员需要参与需求讨论（C）。

在设计阶段：

设计师是负责人（R），需要创建软件的架构和用户界面设计。

项目经理仍然批准设计（A）。

产品经理和开发人员需要参与设计讨论（C）。

在开发阶段：

开发人员作为负责人（R），需要编写实现软件功能的代码。

项目经理需要批准开发进度和质量（A）。

产品经理、设计师和运维人员需要了解开发进度（I），而测试人员需要参与开发讨论，以便理解功能和准备测试（C）。

在测试阶段：

测试人员是负责人（R），需要测试软件，确保符合需求并无重大缺陷。

项目经理需要批准测试结果（A）。

产品经理、设计师和运维人员需要了解测试进度和结果（I），而开发人员需要参与测试讨论，以便理解和修复缺陷（C）。

在部署阶段：

运维人员是负责人（R），需要在目标环境中安装和配置软件。

项目经理需要批准部署进度和质量（A）。

产品经理、设计师和测试人员需要了解部署进度和结果（I），而开发人员需要参与部署讨论，以便理解和解决可能的部署问题（C）。

在维护阶段：

运维人员是负责人（R），需要解决用户反馈的问题，进行必要的更新和改进。

项目经理需要批准维护进度和质量（A）。

产品经理、设计师和测试人员需要了解维护进度和结果（I），而开发人员需要参与维护讨论，以便理解和解决可能的技术问题（C）。

RACI模型可以帮助项目团队在各阶段更好地理解他们的角色和责任，从而提高项目的效率和成功率。

1、提供清晰度：它清晰地定义了谁负责何事，谁拥有决策权，谁需要被咨询，以及谁需要被通知。这有助于防止工作的重叠和遗漏。2、提高效率：当每个人都明确他们的角色和责任，他们可以专注于他们的任务，从而提高项目的效率。3、提高团队合作：通过明确每个团队成员的责任，RACI模型有助于改善团队合作和沟通。